29 aprile 2007

Una práctica en ascenso

El presente arículo fue publicado en el semanal mexicano Proceso # 1591 el día 29 de abril de 2007.

Además el presente artículo es el fruto de un año de investigación que realizé por cuenta del Centro de Investigación Laboral y Asesoria Sindical A.C..

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El 4 de enero de 2006 nueve trabajadores subcontratados por agencias de personal para laborar en una planta de IBM ubicada en las afueras de Guadalajara, Jalisco, fueron despedidos sin ser liquidados, pese a que ya tenían entre tres y ocho años adscritos a esas agencias de trabajo temporal.

En 2005, IBM había decidido pasar la nómina de éstos, más otros trabajadores, a la agencia trasnacional Manpower, con la cual firmaron hasta 11 contratos cada uno a lo largo de ese año.

Los nueve despedidos acordaron interponer una demanda legal para conseguir la reinstalación en sus puestos. Con el propósito de recibir asesoría para ese fin, se dirigieron entonces al Centro de Reflexión y Acción Laboral (Cereal) de Guadalajara, donde recibieron apoyo.

"Fue paradójico", dice Teresa Pérez, una de las despedidas. "Sólo tres meses antes fui invitada a quedarme a trabajar porque era un buen elemento y resulta que a los pocos meses me despiden". Lo mismo atestigua José Cruz: "En octubre de 2005 me entregaron un premio por mi desempeño, y luego...".

Aunque el grupo había acudido a la Junta Local de Conciliación y Arbitraje para exigir no sólo la reinstalación sino un nuevo contrato de empleo por tiempo indefinido, las autoridades laborales "afirman los despedidos" no les dieron suficientes garantías. Entonces decidieron hacer público su caso mediante una conferencia de prensa.

Una nota sobre estos hechos fue publicada el 16 de enero de 2006 en el diario Público de Guadalajara, y el 26 del mismo mes, debido a la presión de los medios, se realizó una audiencia de conciliación convocada por la Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo. En esa ocasión IBM se deslindó de toda responsabilidad, pues argumentó que "Manpower es el patrón y quien paga" a los trabajadores.

En cuanto al grado de responsabilidad de IBM, el abogado de Cereal que asesoró a los afectados, Eduardo Canales, afirma que "si bien es cierto que no van a ser (los de IBM) los que indemnizarán a los trabajadores, sí han estado muy insistentes en que el asunto se resuelva por la conciliación, porque en una demanda ellos estarían implicados".

Manpower ofreció 75% del pago por concepto de liquidación. Un mes después, seis trabajadores aceptaron la oferta, pero los otros tres amenazaron con demandar a esa compañía y a IBM. Finalmente, las partes llegaron a un acuerdo, que estos despedidos calificaron como �una victoria agria": el pago de 100% de liquidación y de algunas horas extras, así como el pago de salarios caídos desde que fueron corridos.

Burlar la ley, el objetivo

El caso descrito constituye un hecho casi inusitado en el ámbito del trabajo temporal en México, al grado de que fue retomado para una investigación del Centro de Investigación Laboral y Asesoría Sindical (CILAS) específica sobre el conflicto y que trata de ubicarlo en el contexto del fenómeno de la subcontratación de trabajadores temporales en el país.

En los Censos Económicos de 2004, el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI) dedica una carpeta especial al tema, con el título: �Personal ocupado que no depende de la razón social para la cual trabaja: una actividad en auge�.

Los datos del INEGI reportan que aun cuando la cifra total del personal ocupado entre 1998 y 2003 fue de 9.5%, el personal ocupado dependiente de la razón social de la empresa en la cual trabaja aumentó tan sólo 7.3%, contra un aumento de 40.1% de personal subcontratado. Desglosando estos datos, se desprende que a finales de 2003 más de 1 millón de trabajadores en México no dependían de la razón social de la empresa en la que prestaban sus servicios y otros 400 mil laboraban por honorarios o comisiones. En el mismo período, el número de las llamadas agencias de empleo temporal se incrementó 12.7%.

El INEGI no utiliza medios términos cuando afirma que "la subcontratación de personal es una práctica cada vez más común, ya que ofrece una serie de ventajas, como eliminar obligaciones laborales del patrón, contactar personal especializado y mantener la flexibilidad para reducir o aumentar el personal ocupado".

Si bien se justifica el uso de ese tipo de personal con el argumento de que permite a una empresa la flexibilidad laboral necesaria para mantenerse rentable, también se denuncia el objetivo de eliminar las obligaciones laborales. En este sentido, explica el CILAS, es evidente que, para una razón social, al delegar la contratación del personal a empresas como Manpower se le transfieren también las obligaciones garantizadas en la Ley Federal del Trabajo (LFT). Sin embargo, indica, esto no significa que esas obligaciones laborales sean cumplidas cabalmente por las agencias de empleo temporal.

En estos casos, añade la investigación del CILAS, es evidente en general la falta al espíritu de la LFT, que ampara la estabilidad laboral como herramienta de desarrollo humano y profesional. Y en lo particular, puntualiza, estas agencias violan, en ocasiones en forma abierta y en otras de manera tangencial, el artículo 14 de la LFT. En este precepto se especifica que los trabajadores contratados a través de intermediarios (como se le define a éste en el artículo 12 de la misma ley) "prestarán sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y tendrán los mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o establecimiento".

El caso IBM-Manpower de Guadalajara demuestra que este precepto no se cumple. Por ejemplo, el empleado contratado por Manpower no goza de reparto de utilidades por parte de la empresa en la cual efectivamente trabaja. Por otra parte, la contratación mensual renovable que Manpower aplica a sus trabajadores en IBM obstaculiza la creación de antigüedad y el acceso a la prima por este concepto.

Además, los despidos resultan ser mucho más fáciles para la empresa que utiliza trabajadores temporales, pues no hay despido directo sino tan sólo rescisión del contrato entre la empresa y Manpower.

La investigación del CILAS consigna también un documento que, afirma, "ha sido conseguido a mano de un anónimo": un contrato entre Manpower y una de las compañías a las que abastece de personal. Del documento se desprende la posición solidaria entre Manpower y su cliente en caso de que los empleados de la agencia emplacen a huelga a una de las dos firmas. Manpower ofrece su propio equipo de abogados a su cliente si llega a haber reclamos laborales dirigidos a él. Además, en el mismo documento queda muy claro que la contratación de sueldos, puestos y condiciones cae en manos de Manpower y su cliente, con lo que se anula cualquier posibilidad de que el trabajador contrate su propio puesto de trabajo. 

Los enredos del embajador

El presente arículo fue publicado en el semanal mexicano Proceso # 1591 el día 29 de abril de 2007

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CIUDAD DE MÉXICO / BOGOTÁ.- El escándalo de la "parapolítica" salpica al actual embajador de Colombia en México, Luis Camilo Osorio, quien durante su gestión como fiscal general de Colombia (de 2001 a 2005) habría protegido a paramilitares, según denunció la organización Human Rights Watch.

Además, Osorio es requerido en Colombia para rendir cuentas ante la Comisión de Acusaciones de la Cámara de Representantes en virtud de una citación presentada por el legislador Germán Olano, del opositor Partido Liberal.

Los enredos jurídicos del actual representante diplomático colombiano empezaron en 2002. El 22 de noviembre de ese año, el entonces miembro de la Cámara de Representantes Gustavo Petro, del partido Polo Democrático Alternativo, presentó durante una sesión del Congreso evidencias sobre cómo algunos funcionarios de la fiscalía en el departamento de Norte de Santander, en la frontera con Venezuela, estaban al servicio de los paramilitares, quienes habrían influido para que Osorio sustituyera a dos fiscales de la Unidad Nacional de Derechos Humanos.

En respuesta, Osorio acusó al legislador Petro de crear una red de informantes dentro de la Fiscalía General de la Nación para descalificar su gestión. Petro reviró: ante la Comisión de Acusaciones de la Cámara de Representantes "organismo facultado por la Constitución para investigar la conducta de altos funcionarios del Estado" interpuso una querella contra Osorio por los delitos penales de injuria y calumnia.

Sin explicación alguna, el caso contra Osorio fue congelado durante casi un lustro en el despacho del legislador Jorge Luis Feris Chadid, quien actualmente es investigado por la Corte Suprema por haber firmado en 2001 un pacto secreto con la cúpula de las Autodefensas Unidas de Colombia (AUC). Además, este congresista es hermano de un jefe paramilitar desmovilizado: Salomón Feris Chadid, conocido con el apodo de Comandante 08.

Pero la investigación parece reavivarse ahora. La razón: nuevos legisladores analizan decenas de expedientes acumulados en la Comisión de Acusaciones de la Cámara de Representantes, entre ellos el de la querella presentada contra Osorio. Así, el representante Germán Olano, del Partido Liberal, reimpulsó el caso y "llamó a indagatoria" al actual embajador de Colombia en México.

No obstante, Jaime Granados, abogado defensor del exfiscal general, presentó un alegato jurídico para impedir que Olano continuara con la investigación contra Osorio. El abogado afirmó que Olano incurrió en actos indebidos al filtrar a la revista Cambio los argumentos jurídicos que motivaron su decisión de llamar a cuentas al embajador Osorio, con lo cual, señaló el abogado, el legislador habría "prejuzgado" el caso.

Sin embargo, el pasado jueves 26 la Comisión de Acusaciones de la Cámara de Representantes rechazó por unanimidad el alegato del abogado Granados, por lo que el embajador Osorio está obligado a viajar a Colombia y rendir cuentas ante esa comisión.

Por si fuera poco, Osorio aparece mencionado en varios informes elaborados por la influyente organización no gubernamental Human Rights Watch (HRW).

Uno de esos informes "en poder de Proceso" se titula Un giro erróneo. Fue escrito en noviembre de 2002. Allí se analiza el desempeño de Osorio como fiscal general de Colombia, cargo que asumió a mediados de 2001.

Los investigadores de HRW entrevistaron a 16 fiscales y exfiscales, así como a agentes del Cuerpo Técnico de Investigación (CTI), una dependencia de la fiscalía encargada de apoyar a los fiscales en las investigaciones y en la captura de personas acusadas. También consultaron a altos funcionarios de la Procuraduría General de la Nación, de la Policía Nacional y del Ejército.

La conclusión de HRW es tajante: el fiscal Osorio distorsionó su mandato en favor de grupos de delincuentes.

Un párrafo del documento del informe de HRW señala: "A su llegada al cargo, el fiscal general Osorio dejó en claro sus profundas dudas sobre los procesos de derechos humanos, especialmente cuando éstos se encontraban basados en acusaciones a miembros de las fuerzas militares. Prometió públicamente corregir lo que calificó como una atención excesiva a estas acusaciones por parte de los fiscales".

HRW afirma haber entrevistado a un fiscal en servicio, quien declaró que Osorio dio órdenes explícitas de no meterse con los militares y "bajar el perfil de los casos relacionados con actividades paramilitares".

Según HRW, "la muestra más clara de las reticencias del fiscal general frente a los procesos de derechos humanos fue su decisión de apartar a los fiscales que habían llevado a cabo estos procesos. A las 72 horas de su llegada al cargo, Osorio había pedido las renuncias de dos experimentados funcionarios de alto nivel que se habían ocupado de algunos de los casos de derechos humanos más importantes y complejos procesados por la institución".

En otro apartado del informe, HRW recalca: "Lo que resulta particularmente inquietante es que algunos de estos despidos tuvieron lugar en momentos críticos de la investigación y el procesamiento de casos".

Destino: Canadá

El presente arículo fue publicado en el semanal mexicano Proceso # 1591 el día 29 de abril de 2007
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Casi 5 mil mexicanos solicitaron el año pasado refugio en Canadá, con lo que se convirtieron en el principal grupo nacional que realiza este tipo de peticiones a ese país. Argumentaron diversas razones: desde discriminación laboral hasta persecución política en México. Las autoridades canadienses aceptaron sólo a menos de una cuarta parte de ellos. Ante tal demanda, redes de “polleros” canadienses y de mexicanos que radican en ese país aprovechan para hacer “negocio”.

Los mexicanos son los que más solicitan refugio en Canadá. El año pasado 4 mil 913 de ellos pidieron protección a la Oficina de Inmigración y Refugio canadiense (Office of Immigration and Refugee, IRB), según un informe del Alto Comisionado de Naciones Unidas para Refugiados (ACNUR) del 27 de marzo pasado.
Esa cifra, afirma el documento, equivale a 73% de las 6 mil 747 solicitudes de refugio en el exterior presentadas por ciudadanos mexicanos. El restante 27% prefirió desplazarse a Estados Unidos.
Los mexicanos que solicitan protección en otros países aducen diversas razones que dejan mal parado al gobierno de su país en materia de derechos humanos. La mayoría afirma que fueron hostigados, o bien sufrieron persecución por motivos políticos, discriminación sexual o laboral, e incluso sostienen que su vida corría peligro si permanecían en territorio mexicano.
Este tipo de fenómeno migratorio va en aumento: de 2005 a 2006, las solicitudes de protección en Canadá crecieron 32%, con lo que los mexicanos fueron el grupo por nacionalidad que realizó el mayor número de peticiones: 21% de un total de las 22 mil 910 que se realizaron durante el año pasado ante el IRB.
Así, de acuerdo con ACNUR, México se encuentra en el lugar número 11 de países cuyos ciudadanos piden ayuda a un gobierno extranjero para que los acoja en su territorio, detrás de Irak, China, Rusia, Afganistán, Irán y Somalia, pero delante de otras naciones, como Colombia (lugar número 15), en donde actúan dos guerrillas, grupos paramilitares y organizaciones del narcotráfico.

Stewart Istvanffy, abogado que “desde hace 20 años” ha llevado muchos casos de mexicanos ante el IRB en Montreal, Québec, explica: “hay que marcar la diferencia entre peticiones de refugio y las concesiones de estatus definitivo de refugio, porque no es lo mismo pedir que conseguir”.
En efecto, si México se ubica en el primer lugar de peticiones, lo cierto es que durante 2006 sólo 22% de ellas fueron aceptadas –contra un promedio de 47%–, según datos del IRB.
“Por desgracia –continúa el abogado–, la Corte encargada de revisar los casos rechaza las peticiones porque supone que en México el Estado protege a sus ciudadanos.”
De acuerdo con Istvanffy, entre las razones que hoy ubican a México en el primer lugar de la lista de ACNUR se encuentran la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá, el primero de enero de 1994, y el llamado Acuerdo de Tercer País Seguro entre los gobiernos de Washington y Ottawa, de diciembre del mismo año.
El abogado afirma: “A partir de 1994, los mexicanos ya no requieren de visa para ingresar a Canadá; al mismo tiempo, el acuerdo entre Estados Unidos y Canadá impide pedir refugio en la frontera terrestre entre los dos países, lo cual ha contribuido de manera significativa a la reducción de peticiones por parte de ciudadanos de otras naciones”.
Sin embargo, según Istvanffy, existe otro factor que también explica este fenómeno: la situación social y política en México.
Dice: “México es un país muy dividido, donde existe mucha corrupción y donde se ejerce una represión bastante fuerte” contra sectores de oposición y organizaciones civiles.
Istvanffy asegura que “el caso típico” del mexicano que solicita refugio es el que “destapa casos de corrupción y es hostigado por ello”. Existen casos de “sindicalistas, miembros de organizaciones civiles y personas que han denunciado fraudes en instituciones públicas y han sufrido por ello persecución, amenazas y procedimientos penales” en su contra, dice el abogado.
Pero, añade, también existen “mujeres víctimas de violencia sexual o familiar, indígenas de Chiapas que han tenido problemas con el Ejército, y homosexuales discriminados y amenazados”.

La fuga

El año pasado, el gobierno canadiense concedió refugio a Raúl Gatica Bautista, fundador y dirigente del Consejo Indígena Popular de Oaxaca Ricardo Flores Magón (CIPO-RFM).
En entrevista telefónica con Proceso, Gatica dice: “Vengo de participar en la lucha social, indígena particularmente, desde hace 30 años”.
Y cuenta su historia. Asegura que fue profesor en Oaxaca. Ahí participó en la Comisión Política de la sección 22 del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación (SNTE) y el 17 de noviembre de 1997 fundó, junto con varios de sus compañeros, el CIPO-RFM. “Desde ahí fue creciendo mi participación” política, pues, señala, “me tocaba estar al frente de las negociaciones” con las autoridades de Oaxaca.
Comenta que, debido a su activismo, empezó a sufrir amenazas y atentados. “En la época en que Diódoro Carrasco fue gobernador de Oaxaca, sufrí el primer intento de asesinato: me dieron un balazo en el estómago”.
Después, el 23 de abril de 1998 –ya durante la administración estatal de José Murat–, la policía realizó un operativo en el que detuvo a 106 miembros del Consejo Indígena. Entre ellos se encontraba Gatica. Fue encarcelado durante cuatro meses.
Luego, de 2001 a 2004 se incrementaron en su contra tanto las amenazas como los intentos de asesinato. En diciembre de 2004, Ulises Ruiz tomó posesión como gobernador y unos días después ordenó el desalojo del plantón que el CIPO-RFM mantenía en el Zócalo de la ciudad de Oaxaca. Gatica dice que entonces se ocultó y pidió a la Comisión Interamericana de Derechos Humanos (CIDH) una medida cautelar de protección. Ésta le fue concedida, pero –afirma– el gobierno mexicano simplemente no la aplicó.
La situación se precipitó. “Las amenazas eran diarias y los disparos (en su contra) eran casi diarios también”, recuerda. Gatica indica que salió del estado, pero sus compañeros del CIPO-RFM le dijeron que “la situación ya era insostenible”. Tuvo que salir del país.
Así, en junio de 2005 viajó a Canadá. “Me fui solito. Llegué y les dije (a las autoridades migratorias canadienses) quién era”. El 7 de julio de ese año tramitó su solicitud de refugio, la cual fue aceptada un día después.
El procedimiento de refugio establece que el IRB debe en primer lugar estudiar la petición de refugio. Si ésta es aceptada, un tribunal fija audiencia para analizar el caso. Después determina si concede al solicitante o no la protección del Estado canadiense. Por último, si el fallo del tribunal es positivo, comienza un largo proceso burocrático para obtener la residencia y los documentos correspondientes.
Gatica Bautista dice que fue “afortunado” porque el tribunal fijo su audiencia para diciembre de 2005, tres meses después de haber ingresado a Canadá, y obtuvo el refugio un mes después, en enero de 2006. Sin embargo, su estatus de residente aún está pendiente.
Concluye: “Mi felicidad será completa cuando vuelva a México. Porque voy a volver. Los tiranos se van, más temprano que tarde. Ellos van a ser tiranos seis años; nosotros, ciudadanos toda la vida”.

Otro caso es el de Óscar Carrillo, estudiante de la Facultad de Filosofía y Letras de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). En entrevista con Proceso, Carrillo cuenta que participó en el movimiento estudiantil de la UNAM. En 1999, al estallar la huelga en esa institución, varios medios de comunicación lo señalaron como uno de los dirigentes estudiantiles. Recuerda que “su fotografía fue utilizada” para acusarlo a él y a sus compañeros de “cometer un delito por colocar las banderas de huelga”.
“Luego –prosigue–, personas vestidas de civil que se transportaban en automóviles sin placas comenzaron a vigilar la casa de mis padres. Después incluyeron mi nombre en el grupo de personas que modificaron el mural Siqueiros, El derecho a la cultura.”
Carrillo relata que en vísperas de que la Policía Federal Preventiva desalojara a los estudiantes en huelga de la UNAM, “intentaron entrar unos porros mientras cuidábamos las barricadas”. Cuenta que “unas siete personas armadas me siguieron e intentaron detenerme. Traté de escapar y me escondí debajo de un automóvil. Hasta ahí llegaron y me golpearon con las armas largas que llevaban. Por suerte pasaron unos periodistas de Canal 40”. Los agresores guardaron sus armas y trataron de justificarse con los periodistas. Incluso les mostraron una supuesta orden de aprehensión en su contra, pero, dice, los papeles que mostraron tenían el nombre de otra persona. Finalmente, los agresores se fueron.
El 6 de febrero de 1999 –el día del desalojo en la UNAM–, Carrillo se encontraba en el campus universitario. “Me desperté con la gran sorpresa de que estaban los militares. Pero logré escaparme”, comenta. Fue entonces que tuvo que decidir si se entregaba a las autoridades o se fugaba. Optó por la segunda.
“Todo mundo sabe que el gobierno mexicano facilita la salida del país de los activistas. Es lo mismo tenerlos en la cárcel o en el exilio”, dice Carrillo.
Compró un boleto de avión hacia Canadá y el 20 de marzo de 2000 llegó a Montreal. Cinco meses después obtuvo el estatus de refugiado. “El problema vino con la residencia –dice–. Dentro de los derechos del refugiado se encuentra establecido el de la participación política… Pero la realidad es distinta”.
Y es que Óscar se adhirió a las organizaciones políticas que en 2001 protestaron contra la Cumbre de las Américas en la ciudad de Quebec. Cuando asistió a la audiencia en la que se le concedería la residencia, oficiales de la policía acudieron también al tribunal y le hicieron “un interrogatorio policiaco”. Le preguntaron, dice, sobre su pasado político en México y fundamentalmente sobre sus actividades en Canadá. “Quisieron hacerme delator, me preguntaron de todo acerca del movimiento canadiense”. Todo esto retrasó los trámites y sólo hasta 2006 pudo obtener su residencia.

Polleros canadienses

Mauricio Zaleta es oriundo de Veracruz. Llegó a Montreal en 2003 después de que en México fue objeto de discriminación laboral y agresiones físicas por su condición de homosexual. Zaleta aún no consigue el estatus de refugiado.
En entrevista con Proceso, dice que existe una red de personas que se dedican a traer a mexicanos a Canadá utilizando los trámites de refugio. Se trata, dice, de “un negocio” en el que participan canadienses, sobre todo abogados, así como mexicanos que ya tienen la residencia en este país. Evidentemente, comenta, estas personas se hacen cargo de “casos de falsos refugiados”, o bien “de refugiados económicos, pues la pobreza te obliga a escapar de tu tierra”.
Cuenta: “Hay una mujer mexicana que se dedica a este negocio en Montreal. Recibe a la gente en un McDonald’s, a plena luz del día. Todo mundo lo sabe”.
Zaleta comenta que esta mujer “acompaña a los supuestos refugiados en todo el trámite. Les cobra de 5 mil a 10 mil dólares”.
“Está claro dónde está el negocio (…) Son viles polleros”, dice.
Así, tanto los migrantes económicos como los que realmente necesitan refugio, corren el riesgo de caer en manos de estas mafias.

Francisco Sánchez Serrano y su esposa trabajaban en las oficinas del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI) en Guadalajara. Esta institución sufrió un recorte de personal y ambos fueron despedidos. Sánchez dice que les fue imposible encontrar “un trabajo digno” en México. El matrimonio decidió emigrar a Canadá. Arribó a Toronto en mayo de 2002. “Al llegar nos enteramos de que podíamos pedir refugio (...) Nos dijeron que no era nada descabellado solicitarlo”. Al fin y al cabo, nos dijeron, podrían pasar hasta cuatro años entre la petición de refugio y una primera respuesta, la cual puede apelarse más de una vez.
En el IRB la pareja argumentó que había tenido problemas en el INEGI. Les dije que “a mi esposa la estaban hostigando”, recuerda Federico. Las autoridades canadienses le negaron el refugio. Interpusieron recursos para apelar la decisión. Tampoco lo lograron. El IRB les entregó una notificación para que se presentaran en el aeropuerto de Toronto el 13 de abril de 2006. Allí, los funcionarios canadienses les entregaron un boleto de avión de regreso a México.
Según Istvanffy, “en cualquier movimiento de refugiados hay gente que se aprovecha”. Sin embargo, se niega a hablar del tema porque, dice, “no quiero ayudar al gobierno de Canadá y al gobierno de México en su política de represión, pues la campaña de propaganda es que aquí todos los casos de refugiados mexicanos son falsos”. El abogado afirma que ello ocasiona que muchos mexicanos con casos “muy fuertes” de persecución o de discriminación “sean rechazados, porque el gobierno de Canadá quiere apoyar lo que pasa en México”.

Proceso.Com S.A. de C.V. © 2003

20 aprile 2007

Privatización de la guerra

El presente articulo fue publicado en el periódico mexicano La Jornada el día 20 de abril de 2007.
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Se dice que en Irak, inmediatamente detrás del ejército estadunidense, la segunda fuerza de ocupación son los al menos 25 mil efectivos desplegados por las empresas privadas militares y de seguridad. El dato numérico nos ayuda a ver la magnitud de un fenómeno existente desde hace al menos 15 años, mismo que se está convirtiendo en el elemento central de las guerras del presente y del futuro: la privatización de la guerra.

De los nuevos mercenarios se tiene registro en las guerras de los Balcanes, en Sierra Leona, pero también en Colombia, en Afganistán, y en todos los escenarios de guerra de la última década y media. La presencia de la llamada PMC (Private Military Company, por su sigla en inglés) en las guerras recientes bien habla no sólo de cómo ha venido cambiando el carácter de las conflagraciones presentes y futuras, sino también viene a confirmar lo que podríamos definir como conformación del ejército mercenario global.

La caída del Muro de Berlín obligó a los grandes ejércitos a remodelarse frente a las nuevas y desconocidas condiciones, liberando gran cantidad de profesionales, hombres y mujeres, adiestrados y preparados para la guerra. En un principio es natural que todos estos expertos de las armas busquen otra forma de ganarse el pan, es decir, vender lo que saben hacer: la guerra. Se constituyen así decenas de empresas privadas de seguridad, sobre todo en Estados Unidos, Inglaterra, Sudáfrica, con miembros de todos los países: estadunidenses, sudafricanos, israelíes, chilenos, serbios, croatas, etcétera. De la misma manera, los ejércitos nacionales están obligados a reconsiderarse a partir de los nuevos escenarios bélicos que se presentan: ya no existe la guerra entre estados nacionales, sino las llamadas operaciones de policía internacional, las misiones de peace-keeping, entre otras.

Estados Unidos, única potencia militar de cierto nivel, se erige de forma totalmente arbitraria en gendarme mundial y no pierde tiempo en señalar al nuevo enemigo, objetivo de su potencia político-militar: los dictadores primero, los terroristas después, inventando en ambos casos categorías totalmente arbitrarias, anónimas y, en ciertos casos, adjudicándose potestades para actuar fuera de su territorio.

En esta nueva guerra ya no se enfrentan dos ejércitos regulares, sino un poderoso ejército y un enemigo desterritorializado. Crecen las empresas privadas, gracias al dinero que ofrecen (en promedio un mercenario estadunidense percibe hasta 10 veces más que un soldado del ejército de ese país) los gobiernos, el de Estados Unidos sobre todo, y así firman contratos y delegan operaciones.

Recurrir a empresas privadas significa ahorrar dinero en la más clara aplicación de la subcontratación productiva, pero significa también cubrir esas misiones políticamente delicadas (homicidios, interrogatorios "fuertes", misiones en territorios no beligerantes) y ahorrar vidas en el seno del propio ejército, elemento de suma importancia para el consenso público nacional alrededor de misiones difícilmente justificables.

Y quienes hoy piensan que los mercenarios posmodernos -llamados con el nombre tan profesional de contractors- no son sino una degeneración de los ejércitos nacionales, quizás deberían pensar que éstos, fundados alrededor de mitos como la patria y el honor, derivan precisamente de los mercenarios medievales. Ya desde ese entonces, grupos de profesionales vendían sus habilidades al que mejor pagaba. Luego surgieron los estados nacionales y toda la mitología del servicio a la patria ofrecido por un ejército pagado y preparado por el Estado, mismo, que tenía así el monopolio del uso de la fuerza. Un mito que viene cayendo, toda vez que hoy cualquiera puede tener un ejército propio. Y como en ese entonces, quizás hoy también, las fuerzas militares privadas son susceptibles de cambiar de bando, según la oferta económica que reciban, así como están interesadas, sin duda, en la existencia de guerras y en la prolongación de éstas (es emblemático el caso del conflicto en Sierra Leona).

En la configuración imperial, la aristocracia de las multinacionales y los grupos de poder fáctico hoy tienen su ejército de ex militares para controlar e imponer, para conquistar e intimidar. Un ejército sin nación, pero con patrón, ese imperio que busca la manera no de ordenar, sino de controlar el caos que provoca su sistema económico.

Aunque las Naciones Unidas, por conducto de la Convención de Ginebra, prohíba explícitamente el uso de mercenarios, lo cierto es que hoy las guerras ya no se declaran, sino que se anuncian y se pelean. Al mismo tiempo, hay guerras que no resultan tales, sino que son conflictos locales, son estados de tensión, aunque más gente las defina como guerras de baja intensidad. Y ahí encontramos las empresas privadas de seguridad que se ocupan de todo el negocio de la guerra: desde el transporte de tropas hasta las provisiones de materiales, desde el resguardo de estructuras hasta los interrogatorios de prisioneros y las batallas propiamente dichas.

Se trata de una transformación en el modo de hacer guerra que nos recuerda el modo de hacer política. Ya no existen ideas o principios que defender, sino el dinero que es capaz de poner banderas y escudos y cambiarlos de color todas las veces que sea necesario. La movilidad de los políticos entre un partido y otro se refleja en la movilidad de estos profesionales de la violencia, asesinos a sueldo y especuladores de las guerras decididas en nombre del negocio colectivo de la aristocracia imperial.

01 aprile 2007

Outsourcing en México

1. Marco teórico e histórico de referencia

El sistema productivo se define por varios factores y condiciones. Dos pueden ser los puntos de referencia ineludibles para tratar de explicar las razones del sistema productivo vigente. El primer factor decisivo es la política de la empresa privada que trabaja en un determinado territorio. El segundo factor, íntimamente ligado al primero, es la política económica definida por el Estado en dicho territorio.
Considerando el primer factor, podemos observar que la política económica de una empresa es determinada por decisiones de carácter puramente especulativo en el sentido muy estricto de utilidad/ganancia que la misma empresa logra conseguir. En otras palabras, las decisiones acerca de los modelos y sistemas aplicados para el provecho de la empresa responden simplemente al objetivo de aumentar los ingresos. El sector que toma tales decisiones - el top-management - es obligado, en cierta medida, a responder a este parámetro: la ganancia equilibrada con la supervivencia en el mercado de la empresa misma. Si hasta hace unas décadas las empresas se dedicaban a la acumulación no sólo material - en términos de capital económico - sino también inmaterial - capital intelectual y capital humano -, a partir de hace dos décadas las empresas han cambiado métodos. "Veloces cambios tecnológicos, la globalización e internacionalización de los mercados, la desregulación del comercio mundial y la feroz competencia en todas áreas de negocios" han provocado cambios radicales que se han desarrollado a lo largo de un par de décadas. Tales cambios apuntan todos hacia la reconfiguración de las estructuras empresariales.
Hablar de reestructuración empresarial significa sin embargo hablar también de nuevos modelos productivos que a su vez introduce todo un mundo nuevo de relaciones sociales internas y externas a la empresa. Es opinión compartida que de los años sesenta a la fecha se han producido cambios radicales en el sistema productivo. Las que divergen son las opiniones acerca de las modalidades y formas de este cambio.

Postfordismo y Neofordismo

Hay al menos dos corrientes del pensamiento crítico: la primera, refiere que el sistema productivo hasta ese entonces llamado taylorista-fordista ha sufrido una evolución que se centra en el gran avance tecnológico. El taylorismo-fordismo sigue su curso productivo, el obrero industrial sigue siendo la figura central del sistema productivo, el paradigma de la explotación que este conlleva, pero su trabajo y la organización del mismo se adecua a los cambios tecnológicos de la informatización, sobre todo.
La segunda habla de un cambio más radical, en términos de cambios de los paradigmas mismos del sistema productivo. Esta segunda corriente del pensamiento crítico llama postfordismo al nuevo sistema productivo y lo describe con una extensa y criticada literatura. El obrero industrial deja de ser la figura laboral central, así como la fábrica – o el lugar de trabajo – deja de ser el único lugar de producción central. Esta corriente centra su análisis en las renovadas relaciones sociales como productoras, ellas mismas, de la nueva riqueza. El trabajo, por ende, cambia características, y se convierte de ser un momento definido en el espacio, en un tiempo sin fin en un espacio globalizado. "El capital tiene la tendencia a absorber bajo el perfil del control directo el entero mundo social y la practica vital en toda su complejidad. La fábrica se socializa en el sentido que para vivir y reproducirse, la entera colectividad se vuelve territorio de actividades productivas inmediatamente sujetas al mando capitalista. El capital se transforma en capital social en la medida en que subsume completamente la sociedad (subsunción real) [...]. El obrero-masa desaparece y en su lugar aparece el obrero-social, el cual, debido a que el trabajo ya no es separable de la vida misma, se convierte en multitud biopolítica" .
Quienes defienden esta última postura dejan claro que esta situación hay que enfocarla en el marco de la tendencia. Tenemos aquí entonces que hablar de hegemonía de un sistema productivo. Esta es la capacidad de un sistema productivo de imponer a los otros sistemas productivos sus propias formas, modalidades, estructuras, tecnologías, etc. La comparación con el pasado nos resulta útil para explicar este aspecto: cuando, en la segunda mitad del siglo XIX, se construyen las primeras fábricas en las cuales aparecen las primeras máquinas, el trabajo industrial como lo conocimos después era ciertamente minoritario en términos cuantitativos. Y así siguió siéndolo durante varias décadas. Sin embargo tardó mucho menos tiempo en determinar su hegemonía, toda vez que, a pesar de ser mayoritario numericamente, el trabajo agricola ya se veía invadido por el uso de las máquinas – característica del trabajo industrial -, la organización del trabajo ya respondía al tipo de organización industrial, etc. Tenemos aquí a la hegemonia del trabajo industrial sobre el trabajo campesino, aunque por mucho tiempo más fueron más los campesinos que los obreros.

Del Fordismo al Postfordismo

En este estudio optaremos por esta segunda corriente del pensamiento como marco de análisis de una parte de la realidad productiva, aquella que se aparente y en tendencia se muestra como hegemónica. La realidad, más compleja, integra métodos productivos taylorista-fordistas e incluso previos a este modelo.
Este cambio de sistema productivo que, como arriba mencionamos, se refleja en un cambio social importante, resulta de una serie de procesos históricos. Todo el siglo XX nos hemos acostumbrado a vivir bajo el régimen de la grande empresa fordista: grandes fábricas que incluyen todo, que comprendían todas las etapas de la producción, que proporcionaban trabajo a miles de personas en los mismos lugares, insertadas a pleno título en la cadena formación-producción-descanso que ha caracterizado la vida durante el siglo pasado. El fordismo se caracterizaba por "la producción en serie en el modelo de cadena de montaje, al utilizar maquinaria con fines especiales y, principalmente, trabajadores no cualificados en una división del trabajo basada en una fragmentación de tareas cada vez mayor. La era fordista se caracteriza por la dominación de los mercados de masas y por bienes estandarizados que se mantienen durante largo tiempo. El fordismo surge de la eficiencia tecnológica de la producción planificada, que se basa en la separación entre concepción y ejecución, y de la eficiencia económica de fábricas de gran escala" . En cambio, a partir de la crisis de la industria fordista sufrida en los años 70, el postfordismo se caracteriza por "la especialización flexible, la tecnología de la información, las tecnologías de producción flexibles (automatización), la globalidad" .
En particular la especialización flexible que requiere al trabajador ya no sólo la realización de tarea fijas, casi rutinarias – como en el modelo fordista – sino que le pide extrema flexibilidad en términos de adaptabilidad a cambios repentinos de producción – dependientes del mercado – y al mismo tiempo la flexibilidad necesaria para el aprendizaje rápido de nuevas tecnologías. En otras palabras, la especialización flexible se caracteriza por la flexibilidad del trabajo y de la producción . Para los fines de este estudio, resulta interesante subrayar que el concepto de especialización flexible es comúnmente referido a las grandes empresas que lo aplican a través del outsourcing a pequeñas empresas, aunque habría que admitir la presencia del outsourcing en la empresa taylorista-fordista.
Las razones que llevaron al sistema de producción fordista a la crisis mencionada han sido de diferente índole: factores llamados "externos", como pueden haber sido el aumento y fluctuación constante del precio de las materias primas - el aumento del crudo en 1973, por ejemplo - situación hasta ese entonces desconocida, pues regía aún el régimen de cambio fijo – sistema Bretton Woods - y el alza del precio del trabajo, procedente de la conflictividad sindical existente; la modificación de la demanda, procedente de una evolución social que sin duda pertenece a los años 60; en fin, pero más tarde en el tiempo, el avance tecnológico. En este contexto, "la estructura económica de los mayores países industrializados fue modificada por procesos de descentralización productiva y por el consecuente y veloz incremento de empresas de pequeña dimensión. La mayoría de las grandes empresas fordistas redujeron, año tras año, la escala de producción, dirigiéndose con cada vez mayor determinación a la subcontratación. Tanto la producción de pequeñas partes como la de componentes más complejos fueron externalizadas. En algunos casos se optó por la externalización de actividades estratégicas fundamentales, como el diseño y la ingeniería de productos. En consecuencia, proliferaron en esta fase un número cada vez más elevado de proveedores y subcontratistas, de los cuales las grandes empresas acabaron dependiendo en medida cada vez mayor" .

El trabajo en el Postfordismo

En este trabajo nos interesa sobre todo subrayar la conflictividad entre el capital y el trabajo, como causa que genera la transformación del sistema productivo. El trabajo, representado por la organización sindical, a partir de los años 50 comienza a lograr imponer los derechos de los trabajadores , de forma tal que el costo del trabajo como tal sufre un alza importante. Este factor es fundamental para entender la crisis del sistema fordista a principio de los 70. Esta crisis, sin embargo, provoca una profunda reestructuración del sistema productivo y de la organización empresarial llevando, en una especie de cadena causa-efecto-causa, a la que comúnmente, en el ámbito sindical, se señala como la "derrota histórica" del movimiento de los trabajadores.
En el conflicto trabajo-capital que ha generado el cambio del que hablamos, no podemos excluir el rol del estado, el segundo factor de nuestra hipótesis. Como decimos más arriba, el estado se convirtió en el siglo pasado en garante de un sistema de protección a beneficio del trabajador a través de medidas amortiguadoras de los conflictos existentes entre capital y trabajo – con el llamado modelo keynesiano. Este rol, es bueno recordarlo, fue el fruto de décadas de conflictos, confrontaciones, luchas, concertaciones, entre las dos partes involucradas - el capital y el trabajo. En otras palabras, la fuerza del movimiento de trabajadores - en el siglo pasado, los obreros industriales sobre todo - logró imponer al Estado medidas de mediación del conflicto existente. Es evidente entonces que el Estado pierde este rol cuando una de las partes comienza a ganar la batalla. Dicho de otra manera, la fuerza de trabajo frente al capital comienza a debilitarse por varias razones de tal manera que el Estado puede empezar a retirar las medidas del llamado welfare state dejando, otra vez, al trabajo - y sus sujetos, los trabajadores - completamente desamparados frente al capital.
Ahora es importante tratar de entender cómo se modifican en términos concretos la organización y las formas de la empresa y del trabajo. Por lo que concierne a la empresa, esta sufre un cambio estructural, tanto en el aspecto material – las estructuras de las fábricas, la organización de éstas, etc. – tanto en el aspecto de la organización del proceso productivo. De la "organización piramidal, economía en escala e integración vertical de todos las componentes del proceso laboral" a la empresa "modular, esbelta, en red, virtual, transnacional y entonces social" . Sin embargo, el resultado de la nueva organización empresarial, a la luz de nuestro análisis, es la redefinición del impacto social de la misma. Por un lado cambia el modo de ser empresario, por el otro cambia la importancia del trabajo.
El nuevo empresario "ya no persigue la suma del pensamiento del ingeniero Frederick W. Taylor, es decir aquella one best way necesaria para alcanzar la eficiencia y máxima productividad que ha dominado el imaginario social del siglo pasado [...] Al contrario, es la continua experimentación de verdaderas composiciones organizativas a constituir el punto de fuerza del moderno empresario para conseguir esa innovación necesaria para adquirir ventajas competitivas sobre la competencia [...] La construcción de la composición organizativa es el resultado de la cooperación social [...] En otras palabras el rol empresarial no es nada más que una función parasitaria de la cooperación social productiva" .
Aquí entonces se introduce un nuevo concepto fundamental para entender la importancia del nuevo trabajo que se perfila al horizonte: la cooperación social como cemento entre los nudos de la red productiva. Si suponemos que la nueva empresa es una red de unidades productivas diseminadas en el territorio, podemos afirmar que la cooperación es el cemento lógico y operativo para mantener juntos todos estos recursos. Con la cooperación entonces se introducen mayor aportación de conocimientos entre los trabajadores, fraccionamiento de poder y responsabilidades, participación del trabajador de acuerdo a las exigencias de su empresa , mayor atención a las relaciones humanas. "La constricción y la rígida disciplina taylorista no van de acuerdo con la actual realidad productiva, en donde cuentan el consenso y la integración. La empresa postfordista exige al trabajador comprender y aceptar la visión empresarial [...] Está claro que esto hace la empresa siempre más dependiente de la participación y lealtad de los trabajadores. Ya no es un simple "cumplir" lo que se requiere a éstos, sino una conciencia total del proceso productivo" . A esto habría que añadirle otra reflexión referente a la economía del conocimiento enmarcada en el concepto más general de Era del Conocimiento. En realidad son diferentes puntos vista que apuntan todos al mismo objetivo: el radical cambio de paradigma productivo y de organización social alrededor del mismo.
Si así están las cosas, ¿cómo se han podido afirmar tales condiciones? Las empresas han aplicado diferentes métodos, todos auspiciados por legislaciones favorables. Entre estos métodos hay que subrayar: sistemas de premios fundados sobre los resultados empresariales, más que sobre los logros individuales; caminos de carreras basados sobre la movilidad interna; sistemas de integración salarial igualmente basados sobre los logros totales de la empresa, entre otros. Resulta entonces obvio que en este contexto asume importancia fundamental el llamado "trabajo inmaterial", es decir la generación de ideas, el trabajo cognitivo, el trabajo fruto ya no sólo de la materialidad de las funciones realizadas, sino también de los recursos "ideológicos" y "sentimentales" del trabajador.
Ahora, si bien es cierto que posiblemente el trabajo en el escenario global sigue respetando parámetros tayloristas-fordistas, es decir que en un nivel cuantitativo el trabajo sigue siendo industrial – por así decirlo -, es cierto también que no podemos eximirnos de buscar las tendencias cualitativas del trabajo. "En los siglos XIX y XX, el trabajo industrial ejercitaba su hegemonía sobre la economía global aunque fuera en minoría desde un punto de vista cuantitativo. Su hegemonía residía en que el trabajo industrial había atraído otras formas de trabajo en su remolino: la agricultura, el sector minero y la misma sociedad en su totalidad fueron industrializados. Las actividades mecánicas, los conjuntos de ritmos de la vida del trabajo industrial, con sus uniformes jornadas de trabajo, transformaron gradualmente todas las instituciones sociales incluidas la familia, la escuela, etc." . Hoy posiblemente sucede lo mismo. El trabajo inmaterial impone su hegemonía frente al trabajo industrial, y material, fordista. Pero ¿cómo definimos el trabajo inmaterial? Definimos trabajo inmaterial todo aquel trabajo que ya no produce bienes que duran en el tiempo, como podían ser los productos industriales, sino producen bienes inmateriales, no tangibles. Estos son servicios, un conocimiento, un producto cultural, comunicación. En esta nueva forma de trabajo entran entonces nuevos factores fundamentales para la producción: conocimiento, información, afectividad, comunicación.
Aquí entonces ya podemos comprender bien la relación entre el rol fundamental jugado por estos factores inmateriales de la producción y los nuevos modelos productivos. La cooperación social, la producción de ideas y sentimientos - lealtad, entusiasmo, etc. -, la difusión de información, la comunicación eficiente, el uso de las nuevas tecnologías, la participación conciente y voluntaria en los procesos son puestos a producir en las fábricas en red y modulares a nivel planetario.
En el nuevo modelo productivo arriba descrito, se inserta en fenómeno que en este estudio tratamos de analizar y explicar, el outsourcing. Como más adelante veremos - apartado 3 - el fenómeno en análisis tiene mucho que ver con los cambios de paradigmas y de modelos productivos.

2. OUTSOURCING
Concepto y definiciones

Antes que todo resulta necesario decidir cuál termino utilizar, pues a lo largo de los años se han venido utilizando varias palabras que, finalmente, reconducen todas al mismo proceso. En los países anglosajones, por ejemplo, se ha utilizado siempre la palabra inglés "outsourcing", mientras en los países de habla hispana se ha venido utilizando la palabra "tercerización". A esta palabra, ha sido añadido en algunas ocasiones el término de "externalización", significando con eso el proceso de externalizar actividades antes internalizadas. Ya en México, al proceso en análisis se le ha llamado en algunas ocasiones "subcontratación", recuperando así una vieja práctica productiva.
Sin embargo, en este estudio adoptaremos el término anglosajón de outsourcing para referirnos a todos los casos antes mencionados. En el caso en que haya que describir el proceso de outsourcing, se utilizará la figura verbal tercerizar.
En la literatura actual existen muchas definiciones del concepto de outsourcing. Podemos, por ejemplo, considerar la propuesta por el Dr. Fernando E. Granda y el Dr. Alejandro R. Smolje del CPCE de Buenos Aires, que definen el outsourcing como "la adquisición sistemática, total o parcial, y mediante proveedores externos, de ciertos bienes o servicios necesarios para el funcionamiento operativo de una empresa, siempre que hayan sido previamente producidos por la propia empresa o ésta se halle en condiciones de hacerlo y se trate de bienes o servicios vinculados con su actividad". Otra definición, más sintética, es la propuesta por Natalia Ferrocino en Miranet.it: "Adquisición de productos o servicios actualmente resultantes de la directa actividad productiva y de gestión interna de la empresa". O bien podemos recurrir también a la definición propuesta por Luis Estolovich que simplemente afirma que outsourcing es cuando "una determinada actividad deja de ser desarrollada por los trabajadores de una empresa y es transferida para otra empresa". Finalmente, para no alargar el listado de las muchas definiciones que hay del concepto en análisis, reportamos también la definición proporcionada por un sitio web de corte empresarial, http://www.gestiopolis.com: "Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o función central de su negocio".
En este estudio nos inclinamos definitivamente por la definición propuesta por Fernando E. Granda y Alejandro R. Smolje. Nos parece la más acertada por varias razones.
La primera tiene que ver con la definición de "adquisición sistemática" que prevé la adquisición de los bienes o servicios en un tiempo razonablemente largo. En otras palabras, tal definición evita incluir en el concepto bajo análisis todos los servicios temporales y/o únicos como pueden ser consultas externas o colaboraciones una tantum.
La segunda tiene que ver con la aclaración de que se trata de adquisiciones de bienes o servicios. En el primer caso de bienes, hablamos de bienes materiales tangibles, esto es productos, partes, etc.. En el segundo caso de servicios, hablamos de bienes inmateriales, esto es ensamblaje - véase las plantas maquiladoras, p.e. -, servicios de logística - distribución de productos, expedición, entrega, cobranza, recepción de materiales, transporte, almacenamiento, etc. -, servicios de administración - liquidación de sueldos, facturaciones, pago a proveedores, selección y capacitación de personal, manejo de asuntos legales, mantenimiento de aparatos y sistemas, etc. -, actividades comerciales - gestión de venta, diseño de campañas publicitarias, investigación de mercado, organización de eventos promociónales, etc. - y servicios en general - comedor, vigilancia, servicios médicos, limpieza, etc..
Finalmente, en la definición propuesta se aclara que los bienes o servicios delegados con el outsourcing tienen que estar vinculados directamente con la actividad de la empresa contratista y los mismos realizados anteriormente por la empresa contratista o bien que ésta podría en todo caso realizar.
Para entender cabalmente el fenómeno, es necesario en este punto introducir algunas otras definiciones. El fenómeno del outsourcing prevé, por definición, la existencia de dos sujetos: la que definimos como empresa-madre y el que definimos en sentido amplio como proveedores - External Service Provider (ESP) - con distintas modalidades. Puesto que los proveedores pueden tener sede en el mismo territorio de referencia - el nacional - o en uno distinto - en el exterior - en este estudio los proveedores son divididos en tres categorías: proveedor, en sentido limitado, será la empresa autónoma o incluso creada al seno del corporativo de la empresa-madre o creada por la misma que tradicionalmente proporciona materias primas, implementos de trabajo, etcétera a la empresa-madre ; subcontratista será la empresa externa sin vínculo orgánico directo con la empresa-madre; empresa de servicio será, en fin, la empresa que proporcione trabajadores temporales a la empresa-madre para trabajar en las instalaciones de la misma.
Otros conceptos útiles para la comprensión del fenómeno son los siguientes.
El primero es la cadena de valor - value chain - que describe los eslabones que conforman un proceso económico en su conjunto. De este concepto se desprende el concepto de cadena global de valor que describe el mismo proceso a escala global; un concepto ineludible en el marco de los llamados “procesos de globalización”. Esto por las evidentes razones de que el marco de referencia de la nueva economía se encuentra en el espacio-mundo en su totalidad. El concepto de cadena global de valor nos ayuda más a describir las características del nuevo modelo productivo: la desterritorialización o descentralización de la producción.
El segundo es la cadena productiva que integra el conjunto de eslabones que conforma un proceso productivo, desde la materia prima a la distribución de los productos terminados.
El tercero es el core-competence - o core-business - que describe la actividad principal de la empresa, que resulta irrenunciable. En otras palabras, es la actividad que en teoría la empresa-madre nunca terceriza, aunque habría que advertir que el fenómeno del outsourcing puede adquirir mayores niveles de profundidad e invadir partes del proceso productivo o de la actividad principal de la empresa. Al core-competence se opone, por así decirlo, el conjunto de actividades que comúnmente se tercerizan a las cuales llamamos actividades no específicas.
El fenómeno del outsourcing puede encontrar aplicación a nivel nacional e internacional. En este caso es importante definir como matriz a la empresa que da origen a un grupo económico o corporativo. Subsidiarias serán esas empresas expresión de la matriz que encuentren sede y operatividad en un territorio específico.

Razones

Enmarcados en el contexto dibujado en el punto 1 del presente documento, podemos tratar de ubicar las razones técnicas y prácticas por las que las empresas aplican el outsourcing. En este sentido nos ayuda la amplia y a veces redundante literatura producida sobre todo por el mundo empresarial acerca de ventajas y desventajas del outsourcing. Como antes se mencionaba, las circunstancias objetivas de los nuevos paradigmas económicos a nivel mundial han obligado las empresas a buscar nuevas formas de mantener su competitividad y rentabilidad en el mercado. Evidentemente uno de los renglones más importantes desde un punto de vista empresarial en este sentido tiene que ver con los costos de producción. Esto es, entre menores son los costos de producción, mayor será la diferencia entre estos y las entradas, lo cual finalmente eleva el nivel de rentabilidad de la empresa. La búsqueda del abatimiento de los costos, sin embargo, no responde solamente a la exigencia genérica de reducir los mismos, sino que responde ante todo a la evolución del mercado globalizado. Este ha evolucionado hacia una mayor competitividad, más agresiva y más fluctuante. Las crisis económicas de los años ochentas y noventas, han empujado las empresas hacia una práctica más cuidadosa en términos de riesgos asumidos. En otras palabras, para las empresas resulta cada vez más complicado asumir los costos de una producción que no tiene cauce seguro en el mercado. Y esto se debe también a que el mercado ha sufrido cambios radicales en el sentido de un cambio en la relación demanda-oferta. Según Enrique Dussel, investigador en economía de la UNAM, "si antes - en las décadas pasadas - un año se producían automóviles color rojo y no se podía, ese año, conseguir de otro color, hoy las constructoras tienen que producir el color requerido por el mercado y estar dispuestas en hacerlo a la brevedad". De aquí la importancia de los riesgos de la decisión equivocada. Tal riesgo, en la mayoría de los casos, puede ser delegado. La decisión sigue siendo del top-managment de la empresa, sin embargo la producción de los colores, para quedarnos con el ejemplo proporcionado por Dussel, será delegada a otra empresa que a su vez asumirá los riesgos - y por ende los costos - de que ese color no se venda. En este aspecto, podemos incluir toda otra serie de ventajas inmediatas que se pueden adquirir tercerizando actividades: reducción del riesgo empresarial, reducción de costos, liberación de capital. En otras palabras, la empresa contratista goza la ventaja indudable de transformar los costos fijos en costos variables.
Otras razones que empujan la empresa a tercerizar actividades pueden ser: la falta de profesionalidad especifica en el interior de la empresa; la posibilidad de acceder a nuevas tecnologías, competencias, instrumentos en poder del proveedor; la posibilidad de liberar tiempo. En este último caso hay que explicar que el tiempo empleado en las actividades ahora tercerizadas puede ser invertido en actividades de mayor importancia. De aquí la distinción fundamental, para comprender el fenómeno, entre actividades no específicas y core-competence. Toda empresa nace para alguna razón, es decir producir algo. Ese algo se convierte en el producto - material o inmaterial, poco importa - en lo característico de la empresa. El producto - o actividad - característico de la empresa puede variar a lo largo del tiempo, pero siempre existirá algo que haga de la empresa una especialista. Para la producción de su producto final, aquel que da carácter único a la empresa, aquel que presentará la empresa al mercado, la empresa en la mayoría de los casos es obligada a desarrollar funciones y actividades colaterales que sirven a la producción final, pero que no constituyen ningún valor agregado al producto final. Es ahí en donde la empresa puede liberar tiempo, delegando estas actividades colaterales y concentrar su atención en la actividad que la caracteriza. Para muchas empresas entonces hay una sola razón fundamental para tercerizar, es decir "la exigencia de liberarse de todos los problemas que tienen que ver no con qué hacer, sino con cómo hacerlo cuando estas cuestiones tengan que ver con funciones empresariales auxiliares" .
En fin, otra razón fundamental para tercerizar actividades, resulta ser el compartir conocimientos y experiencias. Esto es que la empresa-madre aprovecha el conocimiento que pueda poseer el proveedor. Esto es tal vez el aspecto más abstracto del fenómeno, sin embargo se acerca a ser uno de los más importantes, puesto que el conocimiento, la información y la comunicación se están convirtiendo en los pilares del nuevo modelo productivo.
Sin embargo al fin de la presente investigación, nos urge subrayar la ventaja empresarial determinada por la flexibilización del trabajo. Esto es la empresa se libera de las responsabilidades frente a sus propios trabajadores. Ésta, delegando actividades, puede reducir su personal y delegar a otras empresas los riesgos del conflicto laboral generado por las crisis económicas. Sobre este punto regresaremos más adelante.

El caso de México

El fenómeno del outsourcing en México tiene ya varios años de existir. Es más, podemos sin duda afirmar que el fenómeno - comúnmente llamado subcontratación - ha recibido y sigue recibiendo particular atención por parte de los gobiernos mexicanos. Para sustentar estas afirmaciones es suficiente referirse a la página Internet que el gobierno mexicano ofrece acerca del tema. La primera a la cual nos referimos es la página Internet del SSI - Sistema para la Subcontratación Industrial -, programa gubernamental de la Secretaria de Economía de fomento del outsourcing a nivel nacional. El programa gubernamental prevé varias líneas de acción, promoviendo, por ejemplo, la inscripción de los proveedores en un listado que pueda ofrecerse a las empresas - las empresas-madre -, el fomento de inversiones en el desarrollo de los mismos proveedores, etc. En el primer ejemplo, el listado de los proveedores inscritos a través de la Secretaria de Economía aparece en la página del SIEM - Servicio Informativo Empresarial Mexicano. Es evidente entonces que el proceso en análisis no sólo es vigilado por el gobierno, sino que es fomentado por el mismo como estrategia de política económica.
A partir de esta evidencia, falta entender tres aspectos fundamentales: la evolución en cuanto a expansión del fenómeno, la evolución cualitativa del mismo y los sectores más afectados por el mismo fenómeno.
En el primer aspecto, recurrimos a datos del INEGI del año pasado - 2005 - en los cuales se afirma por ejemplo que entre 1998 y 2003, hubo un aumento del empleo total del 9.5 %, mientras que en el mismo periodo se registró un aumento del 41.5 % del personal contratado según modalidades de outsourcing. Es evidente que aquí los datos se refieren en específico a las empresas de servicio - así como las definimos en este documento. Esto sólo es un ejemplo, sin embargo nos proporciona ya una idea de la expansión que ha experimentado el outsourcing en México.
En el segundo aspecto, a partir de un documento de Carlos Reynoso Castillo , podemos inferir que la evolución cualitativa del outsourcing en México se encuentra en lo que arriba definimos la empresa de servicio, esto es proveedores de personal y administradores de nómina. Un caso que conlleva muchas consecuencias en el aspecto laboral, del cual hablaremos en el siguiente apartado. Otro aspecto es la transición de las actividades comúnmente tercerizadas - casi podríamos decir "históricamente" -, que son servicios de limpieza, vigilancia, servicio de comedor, etc., a las actividades de servicios financieros, la tecnología informática - IT -, de comunicación. Un ejemplo en este sentido es la Tekmarketing, empresa de Telmex, que se dedica a la venta de productos por teléfono y/o Internet. Otro ejemplo es McKinsey, empresa multinacional, que ofrece servicio de estudios estratégicos para sus clientes. Los ejemplos abundan, pero finalmente revelan la tendencia a la tercerización de actividades relacionadas con el manejo de la información y su generación.
En el tercer aspecto, el más urgente para la presente investigación y relacionado con el anterior, tenemos como punto de partida las mismas páginas anteriormente citadas - SSI y SIEM. En éstas, se privilegian de manera explícita algunos sectores: industria del plástico, industria metalmecánica, eléctrica, electrónica, textil, confección, químico farmacéutico, del cuero y calzado y de las conservas alimenticias. Podríamos entonces inferir que es precisamente en estos sectores en donde se concentra la aplicación del fenómeno. En efecto esta información coincide con otra aparentemente obvia, esta es la presencia en territorio mexicano de una fuerte industria maquiladora de exportación con presencia central en los sectores mencionados.
En este caso, queremos subrayar la razón principal que hace de México un llamado "país maquilador". A partir de finales de los sesentas, para confirmarse definitivamente en los ochentas, la industria maquiladora encuentra en México su razón de ser a partir principalmente de la gran ventaja ofrecida por su mano de obra barata y, finalmente, adaptable a las escasas condiciones laborales ofrecidas. Además, la industria maquiladora mexicana se ha puesto siempre al total servicio de la empresa-madre - multinacional con capital estadounidense, japonés o europeo. Es decir, en la actualidad, así como en el pasado, hay muy raros casos de "puesta en común de conocimientos y experiencias" pues hasta la dirigencia empresarial de las empresas maquiladoras siempre ha estado al servicio de la empresa-madre, que las controla dictando todas las reglas del juego: proveedores, tiempos de producción, materiales, planes y diseños de productos, etc..

Consecuencias en el mundo laboral

En términos generales, es opinión común que el outsourcing sea una de las herramientas que favorecen la llamada flexibilización del trabajo. En otras palabras, la necesidad, por parte de la empresa, de tener un costo del trabajo menor, así como la exigencia de tener capacidad de respuesta flexible frente a las fluctuaciones del mercado - para sólo mencionar dos aspectos -, piden al trabajo una transformación radical en su forma de organización y en su misma forma de adaptación. La empresa para conservar su rentabilidad y competitividad en el mercado tiene que ser flexible. Esto significa que el trabajo también.
No queremos aquí analizar los profundos cambios que sufre el trabajo por el tránsito entre fordismo y postfordismo: la inmaterialidad del trabajo, la desaparición de la diferencia entre tiempo productivo y no productivo, etc. . Lo que nos interesa en este momento es más bien trazar un listado de consecuencias muy inmediatas y concretas sobre la esfera de los derechos laborales y las condiciones de trabajo causado de forma directa por el fenómeno en análisis.
Por lo general - según experiencias y datos empíricos generales - el fenómeno tiene una primera consecuencia inmediata: las condiciones y los salarios de los trabajadores del proveedor, aún desarrollando el mismo papel del trabajador de la empresa-madre, son más precarias y más bajos respectivamente.
Otra consecuencia comúnmente señalada es la pérdida de empleo. Se supone, con esta afirmación, que la empresa-madre que decida tercerizar una actividad despida los trabajadores hasta en ese momento encargados de llevar a cabo dicha actividad para encargarla a otra empresa - el proveedor - y por ende a sus trabajadores. Casi podríamos afirmar, que en términos cuantitativos el número de empleados no varía mucho, pero si cambian de sujetos. Lo cierto es que en la mayoría de los casos, el cambio es de orden cualitativo. Esto es "no son los mismos trabajadores, ni son las mismas condiciones. Seguramente cambian empleos mejores por empleos peores" .
Una derivación adicional es la pérdida de prestaciones sociales para los trabajadores del proveedor. Es posible, en efecto, que los trabajadores del proveedor no gocen de las mismas garantías del trabador de la empresa-madre, antes que todo por ser, el trabajo en el proveedor, un trabajo más precario, esto es un trabajo temporal, por ejemplo. Esta situación lleva por sí misma a una diferenciación entre trabajos iguales, lo cual, como consecuencia inmediata, lleva a su vez a una fragmentación y dispersión de los trabajadores. En otras palabras, "las grandes concentraciones obreras, que fueron la base original del sindicalismo, son sustituidas - tendencialmente - por unidades menores y por una multitud de pequeñas unidades, con pocos trabajadores cada una" .
El plano psicológico no escapa de los impactos del fenómeno. "En muchos casos la tercerización - outsourcing para nosotros, n.d.a. - implica no una sustitución de unos trabajadores por otros, sino que los mismos trabajadores son transferidos. Continúan desempeñando el mismo tipo de tarea que antes, pero ahora la realizan como externos a la empresa-madre o como terceros" . Esta eventualidad implica la posibilidad de un cambio de relación social: el trabajador tercerizado ahora puede volverse microempresario, socio de una cooperativa, trabajador por cuenta propia, etc. Esto implica a su vez, que la relación con la empresa-madre ya no sería de dependencia asalariada sino de nexo comercial. Es evidente entonces que, en un aspecto propiamente psicológico, el trabajador tercerizado en una de las condiciones arriba mencionadas, puede ir perdiendo el sentimiento de pertenencia, el que una vez - y hoy aún - definiríamos como "sentimiento de clase".
Luego, hay que señalar de manera general aún, la situación de diferencia salarial, condiciones de trabajo y derechos laborales, que pueda haber entre trabajadores del mismo sector en términos espaciales. En la época en la cual vivimos la producción tiene como referente territorial el mundo entero, por ende hay que tomar en cuenta la diferencia que pueda haber entre diferentes regiones del planeta involucradas en la producción del mismo producto o pertenecientes a la misma cadena productiva. En este sentido, adquiere relevancia el concepto de cadena de valor - value chain - arriba mencionado y sus consecuencias en el rol asignado a cada región del planeta. Es evidente entonces que, como nos dice Enrique Dussel, "no es lo mismo estar en Jalisco con 3,000 pesos o en Boston con 150,000 dólares" hablando del caso de IBM. Los roles son distintos, las actividades tienen un valor distinto, las condiciones son diferentes. Otra situación que se presenta es la presión que el conjunto de trabajadores tercerizados ejercen como una especie de chantaje permanente a los trabajadores fijos de la empresa-madre. "La mera existencia de los subcontratados actúa como mecanismo de refuerzo de la disciplina y del poder en el interior de la empresa, y puede ejercer presión a la baja sobre los salarios y las prestaciones de los mismos trabajadores fijos" .

Consecuencias laborales en México

Ya asomándonos a nuestra realidad - México - tenemos estudios más cercanos a situaciones reales. En los estudios ya tomados en cuenta en capítulos anteriores, en particular el trabajo de Carlos Reynoso Castillo - véase nota 21 -, se señalan consecuencias y potenciales consecuencias de forma más puntual. Reynoso Castillo nos ayuda con un enfoque jurídico para ubicar la problemática. Él ubica tres tipos de relaciones jurídicas en el caso del outsourcing : la relación entre la empresa-madre y el proveedor; la relación entre el proveedor y sus trabajadores; la relación entre la empresa-madre y los trabajadores del proveedor.
De la primera relación, el estudio desprende que en los contratos firmados entre los dos sujetos, de manera recurrente, aparece la cláusula - fundamental para nosotros - que empeña el proveedor a hacerse cargo de las responsabilidades y obligaciones de tipo laboral que pudieran derivarse con sus respectivos trabajadores. Es más, "en algunos casos, este tipo de manifestaciones se acompañan de un compromiso de la empresa subcontratada - el proveedor, n.d.a. - de dejar a salvo y libre de cualquier reclamo a la empresa subcontratante - la empresa-madre, n.d.a. - ", lo cual significa que en caso de haber algún reclamo de tipo laboral, el proveedor se hace cargo de los reclamos. De la segunda relación, el estudio señala la relación clásica entre empresa y trabajador ya regulada en la Ley mexicana. Cabe señalar a este respecto, que lo que puede variar es el lugar de trabajo. Esto es, que en el contrato de trabajo, en el cual normalmente se señala el lugar de trabajo como un lugar de propiedad de la empresa, podría resultar que el lugar de trabajo fuera ajeno a la propiedad de la empresa que contrata. Es el caso clásico de la empresa de servicio, pues la misma puede tener sede en la Ciudad de México, pero el lugar de trabajo en Jalisco, como es el caso de la relación entre IBM y Manpower. De la tercera relación, se desprende que la Ley mexicana define algún tipo de relación entre la empresa-madre y los trabajadores del proveedor. La Ley Federal del Trabajo habla claro al respecto en su Art. 15 y contradice abiertamente cuanto se ha mencionado anteriormente - en el primer tipo de relación jurídica mencionado: "En las empresas que ejecuten obras o servicios en forma exclusiva o principal para otra, y que no dispongan de elementos propios suficientes de conformidad con lo dispuesto en el Artículo 13, se observarán las normas siguientes:
I. La empresa beneficiaria - la empresa-madre, n.d.a. - será solidariamente responsable de las obligaciones contraídas con los trabajadores; y
II. Los trabajadores empleados en la ejecución de las obras o servicios tendrán derecho a disfrutar de condiciones de trabajo proporcionadas a las que disfruten los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa beneficiaria. Para determinar la proporción, se tomarán en consideración las diferencias que existan en los salarios mínimos que rijan en el área geográfica de aplicación en que se encuentren instaladas las empresas y las demás circunstancias que puedan influir en las condiciones de trabajo".
De todo esto podemos inferir que la empresa-madre en México tiene la tendencia a eludir las obligaciones laborales, ya sea pagando las prestaciones debidas, o simplemente eludiendo la injerencia de un sindicato existente en la empresa-madre.
Queremos ahora mencionar el caso que se genera cuando la empresa-madre despide a trabajadores para que éstos sean recontratados por el proveedor - ya sea proveedor o subcontratista, según la definición que proporcionamos en el apartado 2 de este documento . En este caso lo que sucede es que se constituye una nueva relación jurídica que desconoce los derechos laborales contraídos en la anterior relación. En otras palabras, si el trabajador es despedido y recontratado por otra empresa - ahora proveedor de la anterior - para ejecutar la misma actividad, generalmente, en el nuevo contrato se desconoce la antigüedad acumulada por el mismo trabajador. Si consideramos que muchas prestaciones laborales en México dependen en buena medida de la antigüedad, esta situación resulta ser particularmente grave.
En otro estudio se analiza la situación muy particular de la empresa Siderúrgica Lázaro Cárdenas Las Truchas. En este caso, se señala que "con la acción del subcontratismo, la fuerza de trabajo es suministrada en condiciones de menor resistencia y mayor docilidad a la movilidad, a la extensión de jornada y a los bajos salarios, labora en circunstancias deplorables de seguridad en el trabajo y nulas en lo social [...] al operar sin relaciones contractuales de por medio" . Es el caso clásico de una empresa de servicio operante. Se desprende que la empresa-madre "se reserva el derecho de calificar y aceptar el personal que deberá suministrar el contratista - empresa de servicio, n.d.a. - de acuerdo con la categoría solicitada" . Nos encontramos frente a lo que ya mencionamos, es decir que la empresa-madre delega las responsabilidades laborales frente a los trabajadores contratados a través del proveedor, la empresa de servicio. Cabe decir que en estos casos, otro derecho completamente anulado, es la participación en las utilidades de la empresa-madre, pues no es ella quien tiene relación contractual con el trabajador que sin embargo sí participa en la creación de tales utilidades. Al mismo tiempo, en muchos casos, son señaladas situaciones de control sobre los trabajadores, es decir, existen reportes de conducta, desempeño y otras que van clasificando al trabajador, exponiéndolo, todo el tiempo, al posible despido. De esta manera vamos confirmando lo que arriba decíamos acerca de la mayor precariedad de las condiciones laborales del trabajador contratado por el proveedor – cualquiera que sea éste. "El traslado de procesos productivos a subcontratistas - proveedores. n.d.a. - frecuentemente conlleva que prioritariamente los sucontratistas pequeños apuestan a lograr ventajas de costo dejando a un lado tales estándares - la Ley Federal del Trabajo, n.d.a." . Esta situación se hace evidente al señalar las declaraciones, por ejemplo, del secretario general del Sindicato de Trabajadores al Servicio de los Poderes del Estado (STSPE), en Querétaro, Luis Guerrero Dávila, que afirma que "la contratación del personal mediante outsourcing es una política laboral que patrones y autoridades aplican en detrimento de los trabajadores. Destacó que con esta práctica, a la cual también recurren dependencias de gobierno, se omite pagar prestaciones básicas como Infonavit, seguro social, prima vacacional y aguinaldo. Recordemos que estas empresas contratan personal a tres, seis o nueve meses para que trabajen en otras compañías. Este dinamismo impide darle un seguimiento preciso tanto al registro de estos trabajadores en el Seguro Social como al reparto de utilidades y otras prestaciones que por ley se deben otorgar'' .
En lo último señalado en la declaración reportada, cabe decir que efectivamente el control acerca del número de trabajadores, sus condiciones, etcétera resulta en muchas ocasiones difícilmente ejecutable, pues el otusourcing implica un fenómeno estructural de desteritorializacion, de desplazamiento en términos territoriales. Esto en muchas ocasiones se traduce en trabajo a domicilio - completamente ajeno a cualquier control -, vendedores de tienda departamentales, vendedores en la calle - la referencia aquí es a los vendedores de productos acabados, por ejemplo las tarjetas de telefonía celular.

3. Empresa-madre, un ejemplo: el caso Unilever

Algunos datos

Unilever es empresa manufacturera global y vendedora de bienes de consumo alimentario y de cuidado personal y del hogar. Fundada en 1930, el grupo comprende dos compañías hermanas que operan como una única entidad: la Unilever NV y la Unilever PLC. Las dos compañías son dos clásicas LC - Public Limited Company - registradas respectivamente en Holanda y en el Reino Unido. La primera se cotiza en las Bolsas de Valores de New York, Frankfurt y Zurich, la segunda en la Bolsa de Valores de London. Sin embargo el capital cotizado en las diferentes Bolsas resulta ser del grupo en su conjunto. Unilever es propietaria de diferentes marcas como son Becel, Flora, Bertolli, Doriana, Axe, Dove, Lipton, etc.. Es el mayor productor de comida congelada en Europa, posee el 17% del mercado global de venta de helados y es el mayor vendedor de té en bolsas a nivel mundial, a través de la marca Lipton.
En el año 2004, el grupo poseía alrededor de 365 subsidiarias en casi 150 países en todo el mundo. Al final del mismo año contaba con 223,000 empleados en el mismo territorio de referencia. Este dato es actualizable con la información que nos proporciona el sitio Internet del grupo (http://www.unilever.com) en el cual tal dato es modificado en el número de 247,000.
En el mismo año mencionado, Unilever facturó 54,870.9 millones de dólares con un decremento del 5,9 % con respecto al año anterior. Tal resultado se puede desglosar ulteriormente subrayando que el 56,1 % del total fue de la venta de productos alimentarios, el 43,3 % de productos de cuidado personal y del hogar y el restante deriva de otras inversiones - las plantaciones de aceite de palma en África y en India, por ejemplo.
El negocio de Unilever se divide en dos grandes segmentos: Alimentos (Food ) y Cuidado Personal y del Hogar (Home & Personal Care).

Breve historia del grupo

Unilever es fundada en 1930 cuando la compañía holandesa Margarine Unie se fusionó con la británica Lever Brothers. Las dos compañías se renombraron y adquirieron el nuevo nombre respectivamente de Unilever NV y Unilever PLC. De ahí en adelante asistimos a una gran expansión que vio la nueva compañía hacerse cada año más grande a través de la adquisición de otras empresas y/o marcas (brands). Es hasta el año 2000 que observamos un cambio de tendencia importante. En ese año, Unilever anuncia un plan estratégico de reestructuración de la empresa. Dicho plan consistió en la venta de muchas de las hasta ese entonces subsidiarias del grupo. Sólo en ese año, Unilever eliminó de su propiedad 27 entre empresas subsidiarias, compañías y marcas. El año siguiente, 2001, Unilever vendió otros 33 negocios de su propiedad. Un caso de venta de nuestro interés es lo que hizo Unilever de México en 2004, cuando vendió la producción de aceites comestibles a la Associated British Foods. La justificación aparente de tal cambio de ruta económica, fue la decisión de enfocar el negocio en las dos ramas mencionadas al final del anterior apartado: Alimentos y Cuidado Personal y del Hogar.

Productos y marcas (brands)

A nivel global, actualmente Unilever se ocupa de la venta y/o producción de los siguientes productos: productos culinarios, comida congelada, helados, bebidas a base de té, cremas y productos para cocinar, productos para el cuidado del hogar, desodorantes, productos para el cuidado del cabello, productos para la higiene personal, fragancias y productos para el cuidado bucal. Para esto, Unilever es dueña a nivel global de las siguientes marcas: Becel, Flora, Bertolli, Blue Band, Doriana, Country Crock, Rama, Knorr, Lipton, Slim-Fast, WishBone, Calve, Findus, Iglo, Hellmann’s, Axe, Dove, Lux, Ponds, Rexona, Signal, Sunsilk, Cif, Comfort, Domestos, Omo, Radiant, Surf.

La economía de Unilever

En los últimos años, Unilver ha sufrido una baja en rango de ventas y por ende en el volumen facturado. En el sector de Cuidado Personal y del Hogar, por ejemplo, en 2004 Unilever sufrió una baja de 6,6 % de ingresos, debida, según las declaraciones de los propios vértices del grupo, a la expansión en Europa - su mayor mercado - de tiendas de autoservicio extremadamente baratas hasta ese entonces no tan difundidas, como son Wal Mart, Carrefour y otras. En otros mercados - India y Japón - la causa de tal situación ha sido adjudicada al alza de la materia prima. En el otro sector, el de Alimentos, hubo una baja en el rango de ventas del 2 % entre el año 2000 y el 2004. Solamente la venta de helados, por ejemplo, bajó del 7,4 % en Europa debido, aparentemente, a las desfavorables condiciones climáticas y la incrementada competencia en el mercado. En cambio, sólo en los Estados Unidos, la venta de productos alimenticios de bajo contenido de carbohidratos subió del 20 % en el mismo periodo. Esta tendencia no se confirma en otras regiones del mundo, como son Asia y América Latina, en donde hubo un crecimiento que no podemos aquí atestiguar con datos más precisos.
La estrategia para revertir la tendencia ha sido esbozada anteriormente. Esta fue y es la venta y enajenación de marcas y empresas consideradas secundarias. En otras palabras, Unilever aplicó la que llamó "estrategia de marcas-núcleo" - la core-brands strategy. Resultado de esta estrategia fue la venta, mencionada anteriormente, de las marcas Capullo, Inca y Mazola en México.
En 2005, Antony Burgmans y Patrick Cescau, respectivamente Presidente de Unilever NV y Jefe Ejecutivo del Grupo, a finales del 2004 frente a sus inversionistas afirmaban: "A pesar de la simplificación en nuestro portafolio de marcas, del incremento de la eficiencia de nuestro márgenes y capital, de la restauración de la flexibilidad financiera, no terminamos este periodo de la historia de Unilver con el nivel de crecimiento que queríamos. Esto no sucede por la incapacidad de nuestro portafolio [...] sino porque no hemos sido lo suficientemente rápidos en reaccionar a las reforzadas condiciones del mercado y en incrementar cambios competitivos". Además de mayores inversiones en los mercados locales, inversiones en la promoción de las marcas-núcleos y en la innovación, los ejecutivos del grupo anunciaron otros cambios, como son la reestructuración del mando ejecutivo del grupo, separando la administración y el desarrollo de las marcas del desarrollo local y de la clientela. En otras palabras, habrá una parte que se encargue de desarrollar los productos y otra que se encargará de distribuirlos. Siguen los ejecutivos: "Las decisiones mencionadas se refieren al plan One Unilever comenzado en 2004 para evitar duplicaciones de trabajo, elevar la balanza comercial de Unilever y ayudar la gente a concentrarse en los clientes y en los mercados locales".

Fuerza y debilidad de Unilever

Con base en estos primeros y parciales datos, resaltan algunos puntos fuertes de Unilever. Antes que todo la fuerza de sus marcas, líderes en muchos mercados a nivel global. El segundo punto importante resulta ser la expansión en los mercados llamados "emergentes", como son América Latina y Asia. Esto, según los ejecutivos del grupo, es debido antes que todo a la capacidad de Unilever - y de sus productos - de adaptarse a las exigencias locales como son los comportamientos de la gente y sus gustos. El tercer factor de fuerza es la inversión tecnológica en el desarrollo de los productos y los procesos productivos, de conservación y de distribución.
En cambio, Unilever misma señala algunas debilidades. Estas son la alta competitividad de otras empresas - Nestlé, por ejemplo - en un mercado, el del alimento, ya muy saturado. Otro factor de debilidad es la separación entre el nombre del grupo y sus productos, no aprovechando la unión psicológica entre producto y empresa. En fin, Unilever lamenta la aprobación de nuevas leyes acerca de la protección del consumidor en varios países - EU sobre todo - que obligan la empresa a revisar sus productos.
Con vista a futuro, los ejecutivos de Unilever ubican grandes oportunidades en la difusión de la conciencia acerca de la salud y por lo tanto en la producción de nuevos productos que apunten a ese mercado. Un ejemplo de esta tendencia ha sido la introducción en el mercado latinoamericano de mayonesas con bajo contenido de colesterol.

Ubicación y subsidiarias

Actualmente Unilever para la producción y distribución de sus productos se apoya en empresas menores, subsidiarias y/o asociadas, a lo largo de todo el planeta. Actualmente Unilever declara la existencia de las siguientes subsidiarias:
UBF Foodsolutions2200 Cabot DriveLisleIL 60532USA Unilever - US800 Sylvan AvenueEnglewood CliffsNJ 07632USA
Slim Fast Foods Company777 South Flagler DriveWest TowerWest Palm BeachFL 33401USA Ben & Jerry’s Homemade30 Community Drive SouthBurlingtonVT 05403 6828USA
Hindustan Lever165/166 Hindustan Lever HouseBackbay ReclamationMumbai 400020IND Lever Faberge3 St James’ RoadKingston-upon-ThamesLondonKT1 2BAGBR


Unilever en México

Como en casi otros 150 países Unilever opera también en México. Como se desprende del sitio Internet de Unilever de México (http://www.unilever.com.mx), la empresa empezó sus operaciones en el país en los años sesenta. Actualmente, Unilever México está conformada por cuatro Divisiones: Unilever Bestfoods México, Unilever Cuidado Personal y del Hogar (CPH), Helados Holanda y Bing, UBF Foodsolution.
En conformidad con lo mencionado arriba acerca del alto valor asignado al conocimiento de las realidades locales - asunto que se reivindica también en el sitio Internet citado -, en México encontramos sólo algunas marcas de las indicadas anteriormente: Maizena, Lipton, Knorr, Hellman's, Helados Holanda, Slimfast, Iberia, Primavera, Bing, Becel, Pronto, Ades, Dove, Snuggle, Sedal, Axe, Rexona, Ponds.

Las compañías Unilever presentes en México

Para ubicar la presencia de Unilever en México estamos recorriendo cuatro caminos distintos.
El primero fue tramitando preguntas específicas en el marco de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública. Aún no hay respuesta. El segundo, acudiendo al sitio Internet de Unilever de México, en el cual se mencionan cuatro sedes de la empresa:
[tab. 1]
Corporativo Unilever de México Av. Río Consulado No. 715 Col.Santa María Insurgentes C.P. 06430 TEL. 53 25 09 20 Planta Lerma Km. 53.5 Carretera México – Toluca Corredor Industrial C.P.52000 Tel.0172828 50700
Planta TultitlánPlanta Tultitlán Av. Tepalcapa No. 2 Col. Rancho Santo Domingo C.P. 54900 Tultitlán, Estado de MéxicoTEL. 58 99 06 00, 58 99 04 00 Planta Civac Planta CIVAC Calle 21 Este No. 1 Ciudad Industrial del Valle de Cuernavaca C.P. 62500 Jiutepec, Morelos TEL. 777 329 10 00

El tercero, acudiendo al Sistema Informativo Empresarial Mexicano (http://www.siem.gob.mx) podemos encontrar el listado de empresas registradas bajo el nombre Unilever que suponemos hacen parte del corporativo en México:
[tab.2]
RAZON SOCIAL DIRECCION ESTADO MUNICIPIO RANGO DE VENTAS (en miles de pesos) EMPLEADOS
1 BIENES RENTABLES MORELOS, S.A. DE C.V.(UNILEVER) [2005] LIBRAMIENTO TEPALCAPA 02 COL. BARRIO SANTIAGUITOCP. 54900 ESTADO DE MEXICOTULTITLAN De 30,001 o más1
2 CORPORATIVO UNILEVER DE MEXICO, S.A. DE C.V. [2005] CALLE TEPALCAPA 2 COL. BARRIO SANTIAGUITOCP. 54900 ESTADO DE MEXICOTULTITLAN De 30,001 o más8
3 SERVICIOS PROFECIONALES UNILEVER, S.A. DE R.L. DE C.V. [2005] CALLE TEPALCAPA 2 COL. COLONIA FLORIDACP. 01030 DISTRITO FEDERALALVARO OBREGON De 501 a 1,0003
4 UNILEVER BESTFOODS MEXICO, S.A. DE C.V. [2005] AVENIDA RIO CONSULADO 721 COL. COLONIA SANTA MARIA INSURGENTESCP. 06430 DISTRITO FEDERALCUAUHTEMOC De 30,001 o más846
5 UNILEVER DE MEXICO S DE RL DE CV(HELADOS HOLANDA) [2006] AVENIDA INDEPENDENCIA 4607 COL. COLONIA SAN RAFAELCP. 31060 CHIHUAHUACHIHUAHUA De 30,001 o más16
6 UNILEVER DE MEXICO S DE RL DE CV(HELADOS HOLANDA) [2006] AVENIDA AV. FRANCISCO Y MADERO SUR 736 COL. COLONIA GOMEZ PALACIO CENTROCP. 35000 DURANGOGOMEZ PALACIO De 30,001 o más15
7 UNILEVER DE MEXICO S. DE R.L.(UNILEVER) [2006] CALLE NOGALES 16 COL. COLONIA ESPERANZACP. 83450 SONORASAN LUIS RIO COLORADO De 0 a 505
8 UNILEVER DE MEXICO S. DE R.L. DE C.V.(HELADOS HOLANDA) [2006] BOULEVARD LUIS ECHEVERRIA 2586 COL. COLONIA CUMBRES JUNTO COLONIA LATINOAMERICANACP. 25270 COAHUILASALTILLO De 0 a 5010
9 UNILEVER DE MEXICO S. DE R.L. DE C.V.(HELADOS HOLONDA) [2006] AVENIDA MEXICO-PUEBLA 1610 COL. PUEBLO SAN JUAN CUAUTLANCINGOCP. 72700 PUEBLACUAUTLANCINGO De 30,001 o más59
10 UNILEVER DE MEXICO S. DE R.L. DE C.V.(HELADOS HOLANDA) [2006] CARRETERA VILLAHERMOSA - CARDENAS KM. 0.5 BOD. NO. 5COL. COLONIA PUNTA BRAVACP. 86150 TABASCOCENTRO De 30,001 o más18
11 UNILEVER DE MEXICO S.A. DE C.V [2005] AVENIDA CHIMALHUACAN 3569 PISO 9COL. COLONIA CIUDAD DEL SOLCP. 45050 JALISCOZAPOPAN De 3,001 a 6,00021
12 UNILEVER DE MEXICO SA DE CV(HELADOS HOLANDA) [2006] VEREDA MUNICIPIO DE CALVILLO 104 BCOL. FRACCIONAMIENTO PARQUE INDUSTRIAL EL VERGELCP. 20219 AGUASCALIENTESAGUASCALIENTES De 30,001 o más19
13 UNILEVER DE MEXICO SA DE CV [2005] CALLE PEDRO JUAN 222 COL. PUEBLO TOLUQUILLACP. 45610 JALISCOTLAQUEPAQUE De 0 a 501
14 UNILEVER DE MEXICO, S DE RL DE CV(HELADO HOLANDA) [2006] CARRETERA SIERRA RUMOROSA 21-22 COL. COLONIA LOMA DE MAZATLANCP. 82110 SINALOAMAZATLAN De 51 a 10011
15 UNILEVER DE MEXICO, S. DE R.L. DE C.V. [2005] CALLE TEPALCAPA 2 COL. COLONIA SANTA MARIA LA RIBERACP. 06400 DISTRITO FEDERALCUAUHTEMOC De 501 a 1,0007
16 UNILEVER DE MEXICO, S. DE R.L. DE C.V.(HELADOS HOLANDA) [2006] CALLE MARIA LUISA MONTOYA 4809 COL. COLONIA EL ROBLECP. 32390 CHIHUAHUAJUAREZ De 30,001 o más14
17 UNILEVER DE MEXICO, S. DE R.L. DE C.V.(HELADOS HOLANDA) [2006] CALLE ACUEDUCTO S/N COL. COLONIA PANORAMICACP. 55036 ESTADO DE MEXICOEcatepec de Morelos De 30,001 o más40
18 UNILEVER DE MEXICO, S. DE R.L. DE C.V.(HELADOS HOLANDA) [2006] CARRETERA LIBRE A CELAYA K.M 6.5 COL. PUEBLO EL PUEBLITOCP. 76900 QUERETAROCORREGIDORA De 30,001 o más36
19 UNILEVER DE MEXICO, S.A DE C.V(UNILEVER DE MEXICO, S.A DE C.V) [2004] AVENIDA BULGARIA 505 COL. COLONIA BUENAVISTACP. 06350 DISTRITO FEDERALCUAUHTEMOC De 0 a 502
20 UNILEVER DE MEXICO, S.A. DE C.V. [2006] AVENIDA DE LOS INSURGENTES 1549 COL. COLONIA LAS MISIONESCP. 36567 GUANAJUATOIRAPUATO De 201 a 50014


21 UNILEVER DE MEXICO, S.A. DE C.V. [2005] AVENIDA TEPALCAPA 2 COL. COLONIA TULTITLAN DE MARIANO ESCOBEDO CENTROCP. 54900 ESTADO DE MEXICOTULTITLAN De 30,001 o más20
22 UNILEVER DE MEXICO, S.A. DE R.L. DE C.V.(HELADOS HOLANDA) [2006] CARRETERA AUTOPISTA TAMPICO - MANTE KM 18 COL. EJIDO ALTAMIRACP. 89600 TAMAULIPASALTAMIRA De 30,001 o más16
23 UNILEVER DE MEXICO, SA DE CV [2005] CALZADA LAZARO CARDENAS 2805 COL. FRACCIONAMIENTO ALAMOCP. 45560 JALISCOTLAQUEPAQUE De 0 a 5022
24 UNILEVER DE MEXICO,S. DE R.L. DE C.V. [2005] CALLE 21 ESTE 1 COL. PARQUE INDUSTRIAL /ZONA INDUSTRIAL CIVACCP. 62500 MORELOSCUERNAVACA De 30,001 o más623
25 UNILEVER MEXICANA, S DE R.L. DE C.V. [2005] AVENIDA TEPALCAPA 2 COL. PUEBLO AXOTLACP. 01030 DISTRITO FEDERALALVARO OBREGON De 501 a 1,0003


A partir de una revisión parcial de los productos que Unilever produce y/o distribuye en México encontramos:
[tab.3]
Nombre comercial Marca Producto División Fabricante Importador Codigo de barras
Axe Fusión Axe Desodorante stick CPH Unilever Chile S.A. Unilever de México S.A. de C.V.Planta Civac 78009233
Gelatina Pronto Maizena Polvo para preparar dulce estilo gelatina Alimentos Unilever de México S. de R.L de C.V.Planta Tultitlán 7501005101813
Dove NutriFresh Dove Crema Liquida CPH Unilever de México S.A. de C.V.Planta Civac 7501056324667
Ades Ades Alimento de soya liquido Alimentos Unilever de México S. de R.L de C.V.Planta Tultitlán 7501005113373
Mágnum H.Holanda Paleta/Helado de Crema Vegetal sabor Vanilla Alimentos Unilever de México S. de R.L de C.V.Planta Tultitlán 7501130921522
Tomate Knorr Caldo de pollo y tomate Alimentos Unilever de México S. de R.L de C.V.Planta Tultitlán 7501005120777
Maizena Maizena Fecula de Maiz Alimentos Unilever de México S. de R.L de C.V.Planta Tultitlán 7501005110389
Iberia Iberia Margarina pasteurizada Alimentos Unilever de México S. de R.L de C.V.Planta Tultitlán 7501032600686
Primavera Chantilly Primavera Margarina pasteurizada sin sal Alimentos Unilever de México S. de R.L de C.V.Planta Tultitlán 7501024203246
Shampoo miel y germen de trigo Sedal Shampoo80ml CPH IGL Industrial Ltda.Av. Industrias 315 Vintedo SPBrasil Unilever de México S.A. de C.V.Planta Civac 78915961
S Ponds Crema humectante nutritiva CPH Unilever de México S.A. de C.V.Planta Civac 7501056325442
Rexona Men Seco Maximus Rexona Desodorante antitranspirante stick CPH Unilever Chile S.A. Unilever de México S.A. de C.V.Planta Civac 75009356

Primeras interpretaciones

Una primera observación que podemos hacer es que los datos que Unilever proporciona en su sitio Internet [tab.1] no siempre coinciden con los referentes al Sistema Informativo Empresarial Mexicano [tab.2], pues en éste último no aparece la sede de la Planta Lerma. De la misma manera, en la revisión de los productos [tab.3] tampoco aparece en ningún momento la Planta Lerma. Podemos luego observar que en el sitio Internet de la empresa no se mencionan toda una serie de otras empresas con el mismo nombre de la original - Unilever de México S.A. de C.V. o S. de R.L. de C.V. o, más bien, Unilever Bestfoods de México S.A. de C.V.. Esta observación se confirma observando las etiquetas de los productos mencionados, pues en éstos sólo aparecen las Planta Tultitlán y la Planta Civac.
Al momento de compilar el presente reporte, lo que más nos extraña es la lectura que se le puede dar a la información proporcionada por el SIEM en la [tab.2]. De hecho a una primera lectura de la tabla se genera confusión. El listado en efecto repite más veces el nombre de la misma empresa y en ocasiones repite direcciones y números de teléfono. Al mismo tiempo nos encontramos con datos y nombres que en ningún otro lado pudimos encontrar hasta ahora.
Sin embargo, con los pocos datos que el Sistema Informativo Empresarial Mexicano nos ofrece podemos tratar de construir hipótesis acerca de la organización de la misma.
La primera hipótesis se genera por la información que el SIEM asigna a las empresas de la [tab.1]. La empresa señalada con el número 21 tiene las características claras de la Planta Tultitlán: la sede; el rango de ventas; el sector que le es asignado, o sea el manufacturero; la fecha de inicio de operaciones, 1965. Dos datos nos ponen dudas: el bajo número de ocupados, 20, y el hecho que la empresa mencionada no es señalada como importadora o exportadora.
La empresa señalada con el número 24, al contrario, tiene las características de la Planta Civac: la sede; el rango de ventas; el sector económico asignado, producción y comercialización; la fecha de inicio de operaciones, 1967; los productos señalados, perfumes, cosméticos; el número de ocupados, 623; es importadora y exportadora.
Confrontando estas informaciones con los datos reunidos a través de la revisión producto por producto, podemos deducir lo siguiente: la Planta Tultitlán se dedica a la producción del sector Alimentos de la empresa Unilever, con algunas excepciones posiblemente. La Planta Civac se dedica a la producción del sector Cuidado Personal y del Hogar. Además esta última se dedica a la importación de otros productos del mismo sector - una empresa de procedencia se ubica en Chile y otra en Brasil - y, creemos, se dedica a exportar los productos realizados en la Planta Tultitlán. Lo extraño del caso sigue siendo el bajo número de ocupados en la Planta Tultitlán. Una hipótesis al respecto es efectivamente que hay un caso de outsourcing y en particular un caso en el cual la empresa-madre, en este caso Unilever de México, esté relacionándose con un proveedor de personal, es decir una empresa de servicio. Otra hipótesis que nos permitimos es que la Planta de Tultitlán por alguna razón nada más produzca y la Planta Civac se dedique no sólo a producir, sino también a distribuir, los productos propios, los de la Planta Tultitlán y los importados de otras plantas en el exterior, como las de Chile y de Brasil por ejemplo.
Si seguimos observando la [tab.2], encontramos otras informaciones aparentemente extrañas que aquí señalamos aún sin saber cuán útiles puedan ser para los fines de la presente investigación. Nada más poniendo atención en la dirección de la Planta Tultitlán, observamos que en la misma dirección están adscritas al menos otras dos empresas, las señaladas con el número 1 y 2. Si vamos a ver el sector asignado, el rango de venta, el número de ocupados, los productos que éstas proporcionan, el año de inicio de operaciones podemos permitirnos otras hipótesis.
La empresa señalada con el número 1 en efecto registra un solo ocupado, tiene un rango de venta muy alto, empezó a operar hasta 1971 y, el dato más relevante, se ocupa oficialmente de servicios de administración de inmuebles. La empresa marcada con el número 2 al contrario registra 8 ocupados, tiene un rango de venta elevado, empieza a operar en 1983 y se ocupa de alquilar bienes muebles e intangibles.
Todas estas informaciones nos hacen suponer que los inmuebles de la Planta Tultitlán no figuren como administrados por la empresa antes mencionada, la número 21, sino que sean administrados por la número 1, lo cual significaría otro caso de outsourcing, esta vez interno al corporativo. En el otro caso, cabe la posibilidad de que la maquinaria de la Planta Tultitlán sea tercerizada a la empresa número 2. Lo cual, dicho sea de paso, coincidiría en cuanto a tiempos - el inicio de operaciones de la número 2 - con la introducción del fenómeno del outsourcing a nivel global y de la llamada "política económica neoliberal" en México, en particular.
Finalmente en este apartado queremos señalar otro caso que nos extrañó de la información arriba señalada. Y es el caso de las empresas marcadas con los números 3 y 25. Las dos empresas revelan un rango muy alto de venta; un número muy bajo de ocupados - 3 cada una; coinciden en el periodo de inicio de operaciones - en el agosto de 2003, apenas una semana de diferencia; y tienden a coincidir los productos proporcionados, es decir "servicios de salud y asistencia social" la primera, "servicios de salud y residencia y cuidados de enfermos" la segunda. No nos atrevemos a suponer nada en este caso, pero efectivamente valdrá la pena a futuro investigar con mayor profundidad este caso.

Unilever en nuestra teoría

Para concluir queremos tratar de ubicar Unilever en algunos de los conceptos teóricos arriba mencionados. En el anterior apartado se mencionaba Unilever como empresa-madre y la posibilidad de que algunas empresas del mismo corporativo sean tercerizadas por la primera, así como de la posibilidad de que haya una empresa de servicio contratada por Unilever.
Aquí nada más nos interesa mencionar a los conceptos de cadena de valor, de cadena productiva y de core-competence en relación con el caso arriba descrito.
Tocante a la cadena de valor, nos resulta aún complicado entender el rol de Unilever en este concepto. Al parecer Unilever se ubica en México como distribuidor de productos producidos en otros países - el ejemplo de las plantas en Chile y en Brasil - pero al mismo tiempo se ocupa de producir ex novo productos en territorio mexicano. Más bien, podríamos observar las otras empresas del corporativo que, en los ejemplos mencionados de las empresas con número 1 y 2, parecen ocupar eslabones de muy bajo valor agregado en el complejo de la cadena.
En relación con la core-competence tampoco tenemos mucha información. Para este fin podemos regresar con las palabras de los ejecutivos de Unilever que dejan entender de forma bastante clara cuál es la misión de Unilever. Esto es la promoción de la imagen de las marcas comercializadas y la relación con los clientes . Esta aseveración está en parte sustentada por la información que se puede recabar en el sitio Internet de la empresa, en donde en el apartado "Propósito" se hace entender la importancia de la relación con la clientela. Resulta sin embargo evidente que no podemos quedarnos con las palabras mismas de la empresa para poder entender a fondo este aspecto del problema.
Finalmente queremos proporcionar un primer y parcial ejemplo del rol de la empresa Unilever en la cadena productiva. En el sitio Internet del SIEM, se puede encontrar un mapa de la cadena productiva de los productos "Jabones, Cosméticos y Detergentes" [véase tab.4].
Evidentemente Unilever participa de esta cadena con sus productos del sector Cuidado Personal y del Hogar. Efectivamente, buscando en todos los eslabones arriba dibujados, encontramos la Planta Civac en el eslabón con número 352221 "Fabricación de Jabones, detergentes y Dentífricos". En ninguno de los eslabones anteriores o posteriores encontramos mención a Unilever. Sin embargo tenemos conocimiento de la existencia de una empresa, la JohnsonDiversey Inc., que se ubica a nivel global como uno de los mayores asociados a Unilever en cuanto a distribución de productos.

























[tab.4]





4. Empresa de servicio, un ejemplo: Manpower Inc.

La empresa Manpower tiene una historia larga que comienza con su fundación en 1948 en Estados Unidos. Dos hombres, dos empresarios, Elmer Winter y Aaron Scheinfeld “encontrándose en la necesidad de empleados suplementarios para la administración, descubrieron que no existía empresa alguna que proporcionara este servicio ”. De tal manera, nace Manpower, que tiene su primera oficina en Milwaukee, Wisconsis. Muy rápidamente, la empresa abre sucursales en otras grandes ciudades estadounidenses. Ya en 1952, tenía oficinas en Minneapolis, Cleveland, Cincinnati, New York, Pittsburg y Boston. El año siguiente, Manpower funda la Manpower Fundation. En 1954, Manpower abre sus primeras oficinas en franquicia a lo largo del territorio de EU. Sólo dos años después, Manpower cruza las fronteras volviéndose una empresa transnacional: se abren dos oficinas en Canadá, en Toronto y Montreal. Inmediatamente después, Manpower abre su mercado a Inglaterra, llegando de tal manera a Europa. Es hasta 1963 que Manpower abre sucursales en América Latina, en particular en Argentina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela. El año siguiente, Manpower expande sus actividades en Asia.
En 1967, Manpower introduce MIDAS (Manpower Integrated Data Assimilation System), un novedoso sistema de telecomunicaciones para la gestión de la nómina. Al año siguiente, Manpower promueve la creación de divisiones internas que apuntan a en ampliar el campo de intervención. De esta manera, Manpower entra en el mercado de las tecnologías, las ingenierías, etc..
Es hasta 1969, cuando Manpower ingresa en el mercado centroamericano, abriendo su primera oficina en México.
En 1976, Elmer Winter decide retirarse y vender la compañía a Parker Pen Company. En los años que siguen, Manpower actualiza sus bases de datos y sistemas de entrenamiento de trabajadores temporales, enfrentando los cambios tecnológicos y cambios de sistemas productivos. De esta manera, Manpower se perfila como la más grande empresa en el sector. Desde hace una década, más del 50% de las entradas de la empresa proceden de sus oficinas esparcidas a lo largo del globo. En 1985, Manpower cuenta ya con 1,000 oficinas en todo el planeta. En 1986, Manpower se independiza de Parker Pen Company, volviendo a ser una empresa autónoma.
En 1987, Manpower introduce el actual sistema de evaluación Ultradex, un complejo test que se aplica a los candidatos para detectar, según la empresa, las actitudes hacia el trabajo. De esta forma, Manpower presume ofrecer “trabajadores que disfrutarán su trabajo y tendrán las justas herramientas para ser exitosos”.
Concentrada en el mercado del trabajo temporal, en 1987 Manpower adquiere la empresa inglesa Brook Street Bureau. Esta adquisición permite a Manpower entrar al mercado del trabajo a tiempo indeterminado. A pesar del gran éxito de la empresa – pues, el año anterior, Manpower registró un neto útil de mil millones de dólares -, o tal vez por esta misma razón, Manpower es adquirida por la empresa inglesa Blue Arrow PLC. Esta dependencia dura sólo cuatro años, pues en 1991, Manpower vuelve a ser empresa autónoma. El mismo año, Manpower adquiere la calificación ISO 9000.
En 1994, Manpower funda en Francia el L’Institute Manpower, que reúne diversos sectores académicos que se dedicarn a estudiar los cambios en el mercado laboral. Un centro de investigación laboral a favor de Manpower.
En 1995, Manpower comienza a ofrecer servicios de outsourcing a través de un programa que llaman Manpower Business Solutions. En la segunda mitad de los 90, Manpower implementa nuevas divisiones aptas a enfrentar las nuevas reglas del mercado del trabajo y de los nuevos sistemas productivos. Nacen así divisiones que se ocupan de entrenar trabajadores en las áreas de las nuevas tecnologías, de las ciencias, las telecomunicaciones, etc..
En esta temporada y hasta los primeros años de la década siguiente, Manpower se dedica no sólo a actualizar el propio sistema de funcionamiento, sino que también en la adquisición de otras empresas del sector.
En 2005, Manpower registra un activo neto de 15,000 millones de dólares.

La empresa en México: Manpower S.A. de C.V.

Manpower México, registrada frente a la Secretaria de Hacienda con el nombre de Manpower S.A. de C.V. , nace en 1969. La importancia de la oficina mexicana reside en el hecho de que es la oficina responsable no sólo de la actividad empresarial en México sino de todo Centroamérica, convirtiendo MP en la casa matriz de Centroamérica. Actualmente MP cuenta con “más de 80 oficina en todo la República Mexicana y Centroamérica, atendiendo más de 2,000 clientes. Mensualmente tenemos un promedio de 35,000 empleados temporales”. De estas cifras, presentadas en el sitio de Internet de MP, se deriva que Manpower actualmente tiene alrededor de 300,000 empleados anuales. Actualmente MP en México tiene el siguiente Consejo Directivo: Presidente, Ing. Jorge Alberto Pérez Izquierdo; Tesorero, Lic. Alfonso Zamora Martínez; Secretaria, Lic. Mónica Flores Barragán; Vocales, Ing. Salvador Aponte Escalante, Lic. María Fernanda Hill Dussauge, Lic. María Luisa Rocha Hernández; Directora Ejecutiva, Lic. Mercedes de la Maza.
Éstos son los datos e informaciones que encontramos en el sitio de Internet de la empresa en México, mismas que son pronunciadas, como si fueran una consigna, por los funcionarios que contactamos vía telefónica. De sí misma MP habla muy bien. Se habla de excelencia, innovación profesionalismo, calidad, riesgo y oportunidades, desarrollo, trabajo en equipo, evolución, ejemplo.
MP está regularmente registrada en el Sistema de Información Empresarial Mexicano. La búsqueda de la empresa revela la presencia de 78 empresas registradas bajo este nombre. Excluidas 75 de ellas que resultan ser sucursales, hay tres que presentan características diferentes.
La primera, con el nombre de Consultaría en Informática y Manpower S.A. de C.V. ofrece, según la información proporcionada, servicios profesionales, técnicos y científicos. La segunda, que tiene la misma representante legal en la persona de Ángela Cortés, se presenta bajo el nombre de Manpower Corporativo S.A. de C.V. y parece ofrecer los mismos servicios. Conviene destacar que las dos primeras empresas registradas bajo el nombre de nuestra empresa objetivo registran apenas 4 empleados directos, aunque la segunda aparezca con sede legal en la misma dirección a la cual acudimos a la entrevista que relatamos más adelante . La diferencia con la primera empresa registrada, más allá de la dirección de la sede legal, es la fecha de “inicio de operaciones”: la primera aparece a partir del agosto de 2005, mientras la segunda a partir de septiembre de 1997. La tercera empresa registrada bajo el nombre de Manpower Industrial S.A. de C.V., con la misma sede de la segunda, presenta sólo 3 empleados directos y comienza operaciones en 1998.
Además de la sede legal señalada, MP tiene 86 sucursales como son señaladas en su sito de Internet . De la información que MP proporciona se desprende la distribución de las oficinas y la presencia de MP en el territorio nacional. Cabe resaltar que MP tiene presencia en casi toda la república mexicana, con la excepción del estado de Zacatecas. De la lista de ubicaciones de las oficinas, se desprende finalmente la distribución estratégica de MP en México. El mayor número de oficinas se encuentra en Distrito Federal, con 23 oficinas incluida la sede central del corporativo. La distribución en la capital mexicana es equitativa por zonas, aunque algunas oficinas son indicadas como sedes particulares de ramas del corporativo mismo (mismas que han sido mencionadas arriba en este mismo apartado).
Por número de oficinas, siguen los estados más importantes en la producción industrial: Nuevo León (con 6 oficinas), Veracruz (7), Edo. de México (4), Tamaulipas (5), Sinaloa (4), Jalisco (3), Guanajuato (3), Chihuahua (4), Baja California (3). Siguen los demás estados con una o dos oficinas. De lo anterior, cabe mencionar que en los estados con mayor número de oficinas y sedes, las mismas se encuentran en el interior de zonas industriales importantes. Es el caso del Edo. de México, en el que la oficinas se ubican en Cuautitlán, Tlanepantla, Satelite; es el caso de Baja California, con dos oficinas en Mexicali; el caso de Chihuahua, con tres oficinas en la capital del estado.

Los servicios de Manpower

Más adelante en la misma fuente se habla de los servicios que MP ofrece. Sin esconderse tras las palabras, MP explicita sus servicios de oferta de trabajadores temporales, “para cubrir cargas extraordinarias o estaciónales, incapacidades o vacaciones, periodos promocionales y de prueba; ya sean días, semanas o meses”. Al parecer la oferta de trabajadores temporales se ubica en el ámbito de la excepción, del trabajo extemporáneo. Y como si hablaran de ganado, MP afirma proporcionar personal seleccionado “generando lealtad y desarrollo”. Para ello, Manpower aplica un sistema complejo, el llamado “Sistema de Rendimiento Predecible”, del cual hablamos en el siguiente punto. En cuanto al sistema de selección del personal, MP confía en el sistema desarrollado por Manpower Inc., el cual se completa de una serie de pruebas según el campo de intervención, el de idiomas, el de administración, el industrial, el de oficina, el de call center; a las pruebas por cada área, MP añade una batería de pruebas sicométricas, “si así el cliente lo requiere”.
Por lo general MP divide su propia oferta en dos ramas principales: el reclutamiento y la administración de nómina. La primera actividad, que se define como “reclutamiento puro”, es gratuita, por cuanto dice MP, para las empresas que lo pidan y respeta el reglamento que la Secretaria del Trabajo y Previsión Social (STPS) establece para las Agencias de Colocación . La segunda actividad es la administración de nómina. En este caso, Manpower se ofrece para gestionar la plantilla de trabajadores en una gran diversidad de situaciones. La paradoja, por ser tema de polémica en el mundo sindical , es que MP reivindica y promueve la liberación de la responsabilidad patronal frente al trabajador, afirmando: “Nosotros asumimos la contratación, administración y obligaciones patronales ante autoridades y dependencias del personal actual o adicional que necesita su empresa, con total adaptabilidad a sus necesidades para que usted se dedique de tiempo completo a crear oportunidades de negocio”. Esta actividad se diferencia en subactividades más especializadas. En efecto, si por un lado MP ofrece administración de la nómina, al mismo tiempo ofrece, por ejemplo, sólo la administración del cálculo de las prestaciones, asumiendo de tal manera los riesgos de errores en el caso de nóminas numerosas.
En fin, MP ofrece una serie de llamados servicios especializados. El primero es el Payrolling online, es decir la gestión de la nómina por la vía informática, reduciendo de tal forma el gasto empresarial en infraestructura, aportando personal de MP especializados en gestión, asesoría, etc. El segundo es el Contact Service, un servicio que apunta a identificar, por parte de MP, las áreas estratégicas de la empresa. El tercero es el servicio de Promociones, con el cual MP se ofrece en apoyar la promoción de productos, el diseño de campañas, etc. El cuarto es el llamado Industrial.
Como se menciona arriba, aquí también el primer punto del listado de ofrecimientos es la “administración de obligaciones patronales”, a la cual sigue, entre otros, el mantenimiento del “personal actualizado y motivado”. El quinto y último servicio especializado es el Professional Executive, un programa de selección del personal bajo estrictas pruebas.

Sistema de Rendimiento Predecible

“Con el fin de garantizar la excelencia de nuestro servicio, Manpower crea esta filosofía y sistema que nos permite anticiparnos y garantizar el buen desempeño de nuestros empleados temporales durante su asignación, logrando con ello satisfacer las necesidades de nuestros clientes”, así MP presenta este sistema que busca, según la empresa, “impactar las necesidades del cliente con las expectativas del empleado”. Con un programa de cinco puntos, el SRP pretende satisfacer empresa y empleado .

La relación Manpower-cliente

De manos de un anónimo, obtuvimos copia de un contrato entre MP y una empresa su cliente para el “servicio de personal temporal y administración de nómina”.
En la segunda cláusula, se especifica un dato de importancia no secundaria: “El Cliente podrá presentar el candidato a Manpower previo a su asignación, proponiendo por escrito las condiciones de contratación para que Manpower lleve a cabo el procedimiento de inducción correspondiente, reservándose el derecho de aceptar o rechazar en su caso al candidato propuesto”. En otras palabras, el cliente presenta a MP al trabajador que quiere que MP contrate para que trabaje para él. Al mismo tiempo puede proponer a MP las condiciones del contrato entre MP y el trabajador. Se reserva en fin el derecho a rechazar el trabajador. Dicho en otras palabras, al trabajador le queda la posibilidad de aceptar el puesto y las condiciones, pero no de negociarlo directamente con su patrón real.
En la tercera cláusula, el contrato especifica que el servicio es temporal y de una duración máxima de un año. Cuando transcurra este tiempo, MP se ocupará de substituir el personal o realizar una serie de actividades que en el contrato se especifican. Lo que llama la atención es la siguiente frase: “Manpower negociará con el personal de que se trate la cantidad a pagar por concepto de contingencia, procurando que sea la menor en beneficio de El Cliente”, confirmando la postura de MP en completo favor del cliente y no de sus trabajadores.
La cuarta cláusula, titulada “contraprestación”, es fundamental para entender la rentabilidad del servicio ofrecido por MP. Se trata de la suma que el cliente deberá de pagar a MP por el servicio prestado. Además de todos los costos del personal (prestaciones, sueldo, aguinaldo, etc.) para las cuales invitamos a leer el anexo 2, queremos resaltar tres apartados. El apartado “f”: “Si El Cliente requiere reclutamiento y selección de personal, Manpower cobrará el 3% (tres por ciento) mensual sobre sueldo bruto por cada uno de los empleados asignados a El Cliente”, lo cual desmiente a la portavoz acerca de la gratuidad del servicio de reclutamiento . El apartado “h”: “En caso de que El Cliente sea quien reclute y seleccione al personal, será responsable del pago de las incapacidades prenatal y postnatal cuando el personal reclutado sean mujeres que no cumplan con las semanas de cotización requeridas por el Instituto Mexicano del Seguro Social para el pago de dichas prestaciones”, lo cual demuestra la diferenciación de trato en caso de contratos a mujeres. El apartado “j”, el último: “El importe equivalente al 17% (diecisiete por ciento) por concepto de servicio, el cual se aplicará al sueldo base mensual del empleado que corresponda”, que nos habla claramente de la ganancia de MP.
La sexta cláusula, intitulada “conflictos colectivos”, habla del core subject (el tema central) del presente texto. Reportamos la cláusula en su totalidad: “Con excepción del personal que preste los servicios objeto del presente contrato y cuyo patrón será Manpower por la que la misma es enteramente responsable, esta última no será responsable de cualquier conflicto laboral de naturaleza colectiva que se le presente a El Cliente con independencia del número de trabajadores con que cuente, por lo que será responsabilidad de cada una de las partes hacerse cargo de sus respectivas relaciones colectivas de trabajo. En caso de que alguna de las partes fuere emplazada a huelga, dará aviso a la otra tan pronto como sea posible, a fin de que tome las medidas que juzgue convenientes para evitar perjuicios en sus labores en proceso. Será obligación de El Cliente pagar los servicios materia del presente contrato, en tanto no se suspendan las labores por parte de los empleados de Manpower; por el contrario, en caso de que por cualquier motivo se suspendan las labores de los empleados de Manpower, El Cliente no estará obligado a pagar honorarios por ese concepto”. MP efectivamente parece asumir sus propias responsabilidades, confiada, quizás, en su modelo de creación de lealtad.
La séptima cláusula, titulada “responsabilidad laboral”, especifica que MP asume, como empresa establecida en los términos del art. 13 de la LFT, todas las obligaciones y responsabilidades de carácter laboral que involucren a sus propios trabajadores (los que MP ofrezca al cliente). Particularmente importante para nosotros resulta ser otra parte de la misma cláusula: “Manpower se obliga a responder de todas y cada una de las reclamaciones individuales o colectivas que sus trabajadores llegaren a presentar en su contra o en contra de El Cliente, obligándose en términos de la cláusula siguiente, a liberar de responsabilidad e indemnizar de los daños y perjuicios en caso de incumplimiento, y sacar a El Cliente en paz y a salvo de cualquiera reclamación que pudieran llegar a enfrentar, y a rembolsar a El Cliente cualquier gasto de carácter administrativo que efectúe durante el juicio”. Con esto debería de quedar claro quién es quien en la relación trabajador-patrón. El contrato más adelante especifica, además, que en caso de juicio, MP ofrece su colegio de abogados al cliente asumiendo la responsabilidad del fracaso o éxito del eventual juicio. Otra vez se confirma de cuál lado se pone MP.
Con la octava cláusula, titulada “relación de trabajo”, MP reconoce no existir relación laboral alguna entre el personal temporal y el cliente. Sin embargo, al mismo tiempo, aclara que si hubiese alguna acción laboral en contra de MP por causas no atribuibles a MP, la misma llamará el cliente a juicio. Las causas directamente atribuibles a MP son: “la falta de pago de nómina; la no-observancia de lo dispuesto por la Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social; el incumplimiento con las debidas retenciones y pago de impuestos y otras cargas patronales”.
En la novena cláusula, se especifican los tres casos en que puede haber retiro o sustitución de personal. El primero por si el trabajador engaña “con falsos certificados o referencias” se podrá realizar durante los primeros 30 días de la firma del primer contrato individual. El segundo, sólo a la terminación del contrato temporal. El tercero, “En cualquier momento, siempre y cuando El Cliente manifieste y compruebe a Manpower la causa justificada de conformidad con la Ley Federal del Trabajo (LFT) y asimismo aporte los elementos necesarios para hacer valer la rescisión del contrato individual de trabajo, ante la autoridad laboral competente”.
La décima cláusula especifica que el personal temporal otorgado por MP no manejará dinero, valores o documentos propiedad del cliente; en caso contrario habrá que establecer una fianza. De la misma forma el personal de MP no manejará automóviles del cliente.
En la decimaquinta cláusula, MP y el cliente se comprometen a la absoluta confidencialidad de toda la información que derive del contrato. En especifico MP se compromete a “tomar las medidas necesarias a fin de que el personal que asigne a El Cliente no divulgue y mantenga en confidencialidad la información a la que tenga acceso dicho personal”. Retorna el tema de la lealtad.

Responsabilidad Corporativa, Capacitación y Convenios

“Aportar y/o respaldar programas dirigidos a impulsar el empleo, autoempleo o capacitación para el trabajo de sectores marginados o en situación de discriminación laboral de la región México y Centroamérica tales como: personas con altos niveles de rezago educativo, adultos mayores y personas con discapacidad”, con estas palabras se abre el apartado de la Responsabilidad Corporativa que MP se asigna, a través de Fundación Manpower. Sigue afirmando que todo el anterior se realizará “en colaboración con clientes, candidatos, gobiernos, asociaciones comerciales y organizaciones de la sociedad civil”. Si alguien leyera nada más esta parte, diría que MP es una empresa filantrópica y todos los que la critican por “arrebatar la fuerza laboral” son ciegos conservadores, ignorantes de las buenas acciones de la gente de MP. Pero esta parte la leemos después de tener los documentos que ratifican el compromiso con el cliente (el sector patronal) para que éste sea eximido de responsabilidades legales.
En este contexto se inserta el Programa Caminemos Juntos, promovido por MP junto a la Secretaria del Trabajo y la Previsión Social (STPS) que promueve, en su presentación, la integración de personas con discapacidades físicas en el mundo del trabajo. Firmado el convenio a principio de la administración de Vicente Fox Quesada, el programa no tiene resultados que hayan sido presentados. Del mismo estilo, pero con corte educativo, es el convenio firmado entre MP, el Instituto Nacional para la Educación de los Adultos (INEA) y el Consejo Nacional de Educación para la Vida y el Trabajo (CONEVyT) para proporcionar el término de la educación primaria y secundaria de los empleados temporales de Manpower y la formación / capacitación en ámbitos específicos.
En fin, MP ofrece cursos de capacitación para todos sus empleados. “En Manpower nos preocupamos porque siempre estés bien preparado para el puesto que estás ocupando o que vas a desempeñar”, con estas palabras Manpower ofrece cursos de capacitación por realizarse en las áreas de ventas, contabilidad, tecnología, telecomunicaciones, finanzas, ingeniería, negocios, Office. Los cursos son disponibles en el formato e.learning, esto es a través de Internet en la página http://www.manpowernet.com. Este sitio de Internet te reenvía al Global Learning Center de Manpower, una página compleja que ofrece cursos certificados en muchas áreas y ámbitos.
Acerca de los convenios entre MP e Instituciones educativas públicas y privadas, remitimos al punto 7.

Las investigaciones de Manpower

“La educación es nuestro core competence [...] Hoy el sistema productivo cambia con tal rapidez [...]”, con estas frases la portavoz de MP nos explicaba la importancia que tiene, para MP, tratar de entender al mundo en el cual MP opera.
Efectivamente, MP se dedica a realizar mucha investigación, a la vez que realiza análisis sobre el mundo empresarial y el mundo del trabajo, sobre todo.
Desde 1962, Manpower Inc. lanza la primera generación de Encuestas de Expectativas de Empleo. Desde ese entonces cada año, y ahora cada trimestre, Manpower Inc. se encarga de encuestar en el ámbito global las empresas y percibir las expectativas que éstas tienen acerca del crecimiento del empleo, su calidad y territorialización. Las encuestas, según dice MP, tienen “la finalidad de medir las intenciones de los empresarios sobre incrementos o disminuciones en su plantilla laboral durante el siguiente trimestre”. Es evidente la utilidad para MP de entrevistar cada trimestre al menos 4,800 empresarios.
Además de las encuestas mencionadas, MP se dedica a la realización de otros materiales. En el año apenas transcurrido, 2006, MP realizó la que llamó “Gira Nacional de Reclutamiento Manpower”. “Estamos muy satisfechos con los resultados obtenidos a través de este gran proyecto, el cual nos ha permitido seleccionar a las personas idóneas para cubrir las vacantes generadas en cada una de las plazas visitadas, así mismo nos permitió darnos a conocer como una opción de empleo atractiva en las diferentes ciudades de la República Mexicana donde tenemos presencia. Con la Gira Nacional de Reclutamiento obtuvimos un total de 10,843 registros”, dijo Maria Fernanda Hill, directora de diseño de negocios de Manpower México, Centroamérica y República Dominicana. Al mismo tiempo la gira dio a MP la oportunidad enterarse y comprender los medios a través de los cuales las personas buscan trabajo a lo largo de todo el país.
Además el año pasado MP produjo al menos otros dos documentos (los documentos producidos por Manpower Inc. en el 2006 fueron 15): el primero es “El futuro del trabajo en América Latina”; el segundo, “Paradoja de la escasez de talento en el mundo”.
Todo lo anterior, fuera de ser analizado como quizás debería, nos habla claramente de la importancia que tiene para MP el análisis, la investigación y la comprensión del entorno laboral, productivo y políticos en el cual se mueve la empresa. Nos parece que este gran esfuerzo sea la punta de lanza del trabajo de MP. Por el otro lado, no podemos eximirnos de afirmar que quizás MP esté todavía más adelante en la comprensión de los fenómenos de su interés que nosotros, los que estamos del otro lado de la barricada en la batalla permanente entre patrón y trabajador, entre capital y trabajo, entre especulación productiva y respeto a los derechos laborales y humanos.

La empresa MP según ellos: entrevista a la Gerente de Relaciones Públicas

Tuvimos acceso a una entrevista con Laura García Rubio, gerente de Relaciones Públicas de Manpower. Con gran disponibilidad, nos invita a su oficina y se ofrece a contestar todas nuestras preguntas. Nos explica la existencia de cinco divisiones internas en MP: Professional Executive, la división encargada de headhunting (cazadores de cerebros), la búsqueda de ejecutivos; Right Managment, la división encargada de la transición de carrera, es decir el asesoramiento, individual o a empresas, para que los ejecutivos y los mandos medios puedan enfrentar la transición de un puesto a otro, de una empresa a otra o del puesto a la jubilación ; Jefferson Wells, división encargada de proporcionar asesoría en el cálculo de riesgos para las empresas; Ellan, división especializada en la alta tecnología; y en fin, Manpower, encargada de reclutamiento y administración de nómina.
Como se ve el corporativo es grande y maneja muchas más áreas de las que pensábamos. Sin embargo, para los fines del presente, nos concentramos en las actividades de la que nos presentan como Manpower encargada de reclutamiento y administración de nómina.
Laura García nos explica la razón del registro de una empresa, Manpower Industrial, apenas en 1998, si el corporativo existe desde 1969. Nos habla de un gran contrato que MP obtuvo en 1998 en Guadalajara, Jalisco. Se niega a responder explícitamente, pero nos hizo entender que se trataba de un contrato de administración de nómina para la empresa multinacional IBM, la cual contrató MP para que le proporcionara “algunas decenas de miles de trabajadores”.
Ya cambiando de tema, Laura García nos explica que desde 2005, Fundación Manpower gestiona los programas “sociales” del corporativo.
Más adelante, Laura García nos explica cómo trabaja MP. “Las posibilidades son dos:”, explica la portavoz de MP, “las empresas nos piden candidatos y administración de nómina o nos pide nada más el reclutamiento, es decir la presentación de candidatos. En este último caso, nosotros nos encargamos de seleccionar candidatos y ofrecerlos a las empresas; en el segundo, además de este primer paso, le administramos la nómina”. Le preguntamos entonces de forma explicita qué tipo de contratos tienen los trabajadores. Laura García se pone nerviosa o más bien no sabe qué contestar. Resulta, según nos cuenta, que los contratos “son conformes a la LFT, pero temporales”. El trabajador está en todo momento informado de la condición de temporalidad del contrato. La regularidad es entendida como la satisfacción de todas las condiciones dictadas por la LFT, y entonces se contemplan el pago de todas las prestaciones de Ley. “MP está preocupada porque los trabajadores perciban las prestaciones de ley. Cuando una empresa nos pide administrar su nómina, nosotros primero averiguamos que la empresa pague todas las prestaciones, que las condiciones en el lugar de trabajo sean conformes la ley”. Sin embargo sabemos que el trabajador temporal puede encontrar trabajo sólo los fines de semana, como hacen algunas tiendas de autoservicio por las afluencias de fin de semana, o durante periodos determinados del año, como son los periodos promocionales o temporadas de fiestas, u otras tantas situaciones muy peculiares. “En este caso, la temporalidad del contrato depende de la empresa, nada más de ella”, admite la portavoz. “El tiempo señalado en el contrato corresponde nada más al tiempo de asignación (así le llama, n.d.r.) del trabajador a la empresa”. Dicho en otras palabras, el tiempo que el trabajador no trabaje formalmente, el mismo no está cubierto por las prestaciones de ley. En el ejemplo de un trabajador que ofrezca su servicio nada más de viernes a domingo, los días de lunes a jueves, el mismo trabajador no tiene prestaciones de ley. ¿Es así? “Efectivamente”, admite Laura García. Además, “en los contratos no siempre se puede especificar la temporalidad del mismo”. Para explicarnos esto, Laura García tiene que llamar por teléfono a su superior el cual le confirma que para trabajos de pocos días u hasta de horas, el contrato es un contrato por “obra determinada”, aunque, quizás, el trato y las condiciones sean las del trabajador dependiente y subordinado. “El vacío legislativo en este sentido se hace sentir”, confiesa Laura García, la cual se libera de las demás preguntas afirmando “que este asunto está en fase de revisión”. “Hay casos de trabajadores que pueden ser contratados por nosotros durante enero y febrero, luego dejan de trabajar y los volvemos a contratar en junio”. ¿Y en el periodo intermedio, el trabajador está garantizado? ¿O más bien, qué relación tiene el trabajador con MP en ese periodo de “suspensión”? “No hay relación contractual. Nada más lo ponemos en nuestras listas, según el desempeño. Si trabajó bien, los consideramos cuando se presente otra demanda para la misma actividad”. Sin embargo MP no tiene muchos contratos con tiendas de autoservicio, más bien los tiene con los sectores industrial y administrativo. El target (objetivo) de MP son también las pequeñas y medianas empresas. Con respeto a la prestación de servicios a instituciones públicas, Laura García dice: “hemos trabajado con el gobierno o con empresas licitadas por el gobierno”. No ahonda en este aspecto, a pesar de las preguntas. Nos confirma un dato que ya habíamos encontrado: los trabajadores en el sector administración de nómina de MP han sido alrededor de 300,000 según datos a enero 2006, de los cuales más o menos la mitad son hombres, asignados por la mayoría al sector industrial, mientras la otra mitad son mujeres asignada en su mayoría al sector servicios. Éstos son los números, no precisos, que Laura García pudo proporcionarnos. Otro dato estadístico es el promedio de la edad de los contratados temporalmente por MP, que correspondió en agosto del 2006 a 27 años. El promedio no es tan bajo como esperábamos, sin embargo tampoco es alto. “Nosotros sabemos que el trabajador busca un contrato indeterminado, un trabajo fijo, pero hemos descubierto también que los jóvenes son diferentes a nuestros padres, pues no sólo son más móviles, sino que quieren serlo”, se justifica la portavoz de MP. “Además”, insiste, “las empresas tienden a no contratar gente sin experiencia. Nosotros ofrecemos a los jóvenes la posibilidad de hacer experiencia para después encontrar trabajo estable”. Añade con orgullo “que un promedio del 30% de las personas que contratamos temporalmente acaba siendo contratada a tiempo indeterminado”. Un porcentaje que a nuestro parecer es bajo, en el panorama de los 300,000 trabajadores anuales promedio de MP. “Y es que hay crisis de talento, según revelan nuestros estudios”, por esta razón las empresas dudan en contratar gente. Así debe ser si lo dice MP, ¿pero qué es el talento? “Es el tipo de perfil adecuado al sector productivo”. “Es por esta razón que la educación es importante. En nuestras investigaciones encontramos graves rezagos en el sistema educativo que no se adecua al sistema productivo. Hoy este cambia con una rapidez que las escuelas y Universidades no son capaces de seguir. Por eso la educación es nuestro core business (corazón de nuestro negocio). Tenemos convenios con muchos institutos educativos, privados y públicos para ofrecerles asesoría sobre las evoluciones del mercado del trabajo o capacitación”.
A propósito de los convenios y relaciones con instituciones públicas y privadas de educación, lo único que los funcionarios de Manpower pudieron decirnos (vía correo electrónico) es que efectivamente existen estos convenios los cuales tienen como objetivo “apoyar a estudiantes y recién egresados en su búsqueda de empleo a través de herramientas como: presentaciones y conferencias acerca de cómo elaborar un currículum vitae, tips sobre cómo sostener entrevistas de trabajo, información acerca de las competencias requeridas en el mercado laboral”.
Preguntamos luego a Laura García acerca de los costos. Como ya pudimos ver, MP cobra a las empresas que le piden administración de nómina todos los costos inherentes el pago de prestaciones y todos los costos para satisfacer las exigencias de la LFT. La ganancia de MP resulta del cobro de alrededor del 20% sobre el costo de cada trabajador. Una cifra que nos obliga a entender en dónde queda la ganancia para la empresa que contrata MP. Laura García nos confirma las opiniones expuestas por el INEGI en sus Censos Económicos 2004 : “Aparentemente cuesta más el trabajador temporal a la empresa, pero primero permite más flexibilidad a la empresa, pues puede recurrir temporalmente a más trabajadores y, segundo, reduce los riesgos de fallas en el cálculo de prestaciones, etc.”
En fin preguntamos cómo MP se comporta en caso de queja del trabajador frente a la empresa en la cual trabaja aún contratado por MP. Según Laura García “MP protege su trabajador. Si hay algún problema, nosotros lo resolvemos con la empresa y, siempre, proporcionamos todas las protecciones de ley al trabajador”. Sin embargo Laura García nos confirma que no existe ningún sindicato de trabajadores de MP, aunque aclara: “Cada uno de nuestros trabajadores es libre de afiliarse al sindicato que desee”, afirmación que no deja claro cómo el trabajador podría relacionarse con su “jefe” en la planta si su patrón es MP.

La oferta de empleo

En la página de Internet de MP se ofrece la posibilidad de buscar empleo. En un principio ofrecen un número de teléfono con clave del Distrito federal (54481467) sin especificar nombre ni regiones, y un correo electrónico (fundacion). Pero finalmente hay un apartado para la búsqueda de empleo. Nos metimos. Además de preguntar en cuál país le gustaría al usuario encontrar empleo, lo interesante resulta ser las áreas que MP ofrece en su página de Internet: “archivo, administración, capacitación, comercio, captura, compras, comunicaciones, contabilidad, turismo, industrial, legal, medicina, mensajería, mercadotecnia, recursos humanos, secretarial, sistemas, telemarketing, ventas. Entramos al formulario y buscamos ofertas de trabajo en el área restaurantera (sic)”. En esta encontramos varias ofertas y seleccionamos una oferta de “auxiliar de cafetería” en el Distrito federal. En la presentación del puesto, éstas son las características: horario de 13 a 21 hrs., con un día de descanso. Sueldo de 2,800 $ sin especificar la frecuencia del pago (suponemos mensual). Se ofrecen además prestaciones de Ley, prima dominical, crédito al salario, uniforme y capacitación. La descripción del puesto está en los siguientes términos: “Preparar bebidas y cobro”. En la categoría conocimientos se pide “excelente trato a clientes”. En fin, invitan a una entrevista de trabajo en las oficinas, pidiendo una escolaridad mínima correspondiente a una carrera técnica trunca y buena disposición a viajar. Vamos a la cita que concertamos por vía telefónica en Calzada de Tlalpan 2148.
Acudimos a la cita. Antes que todo nos hacen rellenar un formato de solicitud de empleo, del todo parecido a los que se encuentran en cualquier papelería del país pero con membrete de MP. En tan sólo diez minutos, la encargada nos atiende y nos hace una entrevista rápida cuyas respuestas sirven para rellenar otro módulo al cual no tenemos acceso.
Las preguntas son muchas y puestas con mucha rapidez: cuánto queremos ganar, si contamos con medio de transporte autónomo, en cuál horario preferimos trabajar, etc. Sin embargo las preguntas que nos sorprendieron fueron algunas referentes al ambiente de trabajo y la actitud y condiciones hacia el mismo. De un registro formal con el cual nos habla la encargada se pasa a un registro informal, en el momento en que se contesta afirmativamente a la pregunta si queremos “trabajar en un ambiente informal”. Al mismo tiempo se pregunta si queremos trabajar bajo presión, cuáles han sido los momentos “de mayor orgullo en los trabajos anteriores”, en qué aspecto nos sentimos más gratificados, etc.. Todas preguntas que nos hacen pensar en la importancia que MP otorga al aspecto inmaterial del trabajo, la psicología del mismo en relación con el candidato. Evidentemente ya dibujaron un primer perfil de nosotros.
El puesto que ofrecen es de auxiliar de cafetería, o sea, preparar bebidas (café sobre todo) y cobrarlas. El “cliente”, como le dice la encargada de MP, necesita una persona de 6 a 13 hrs. para este puesto. El cliente se encuentra trabajando en el hospital del IMSS en Gabriel Mancera y Xola, en la Cd. De México. Acudimos al lugar y vimos que los clientes potenciales son dos: Gourmet Café o Su Café. El puesto garantiza las prestaciones como son el seguro social y el crédito al salario, por un sueldo neto mensual de 2,800 pesos. Preguntamos explícitamente la duración del contrato. “Indefinido”, es la respuesta, “siempre y cuando el cliente esté satisfecho”. Aquí se confirma lo dicho antes, acerca del hecho de que el cliente, la empresa que renta trabajadores a MP, es quien impone las condiciones contractuales, los horarios y, sobre todo, la temporalidad del puesto, es decir su duración. ¿Y si el cliente ya no nos quiere trabajando? “Te retiramos, te finiquitamos y te ponemos en la lista hasta encontrar algún otro trabajo que te guste”, confirma la encargada. ¿Quizás no haya trabajo que nos guste? “Siempre hay”, nos tranquiliza la encargada. ¿Y las prestaciones? ¿Siguen garantizadas mientras estoy a la espera de otro trabajo? “El IMSS otorga 6 semanas de prórroga para que encuentres otro trabajo.
Nos despedimos con la promesa de que al día siguiente, luego de averiguar las referencias que le dimos, nos hablarían para confirmarnos el inicio del trabajo.
Con este propósito, sin embargo, más allá de la experiencia directa que pudimos tener, será importante averiguar el proceso de selección tal como lo denuncian muchos trabajadores en otras entidades y para otros puestos .

Consecuencias en el trabajo y en el mercado del trabajo

v Conflictos entre MP y sus trabajadores

Ha sido difícil enterarse de la existencia de conflictos sindicales o de otra índole entre Manpower y sus trabajadores, es decir sus contactados. Sin embargo pudimos detectar un caso en el cual algunos trabajadores de MP estuvieron a punto de demandar a MP, que lo contrataba, y la empresa-cliente de MP, en la cual efectivamente trabajaban. Los mismos protagonistas de este conflicto admitieron el bajo número de conflictos explicándolos por el miedo y la falta de experiencia en los conflictos laborales en los escenarios de la subcontratación. Pudimos conocer el caso entrevistando a los protagonistas mismos (trabajadores y asesores jurídicos) y a través de las notas periodísticas del periódico Público de Guadalajara.
Como ya dijimos arriba, la empresa IBM, coloso y multinacional de la electrónica, tiene algunas plantas en la ciudad de Guadalajara, Jalisco. El caso es que en el año 2000, IBM vendió sus plantas con el objetivo de cortar costos. Las ventas se dirigieron hacia empresas más especializadas en el mismo sector, como son Hitachi y otras más. La venta de sus plantas no se tradujo en separación por parte del IBM del sector, sino al contrario respondió al esquema del outsourcing.
En el año 2005, IBM que ya tenía contratados sus trabajadores a través de agencias de empleo, decide transferir la nómina completa a Manpower (con la cual ya tenía contratos para otras plantas). Al año siguiente, el 4 de enero de 2006, una buena cantidad de trabajadores (alrededor de 200) fueron despedidos o, mejor dicho, no fueron contratados otra vez, después de tener entre tres y ocho años trabajando para la empresa. Ahora, si bien el acuerdo consistía en la firma mensual (!) de su contrato, MP decidió no respetarlo y dejar de contratar a estos trabajadores. Un caso que suele pasar, como nos confirman.
Sin embargo en este caso, nueve de estos trabajadores, asesorados por el Centro de Reflexión y Acción Laboral (CEREAL) de Guadalajara, decidieron impugnar lo que consideraban un despido injustificado, además de que no se les estaba proporcionando la justa liquidación. Los trabajadores impugnaron el despido debido a que consideraban: a) que el proyecto por el cual habían sido contratados aún no terminaba; b) no recibieron liquidación adecuada; c) nunca se les explicó las razones del despido. En este último aspecto, vale la pena subrayar el caso de Teresa Pérez, de 24 años de edad, la cual sólo tres meses antes fue invitada a quedarse, pues “trabajaba bien, era un buen elemento”. Del mismo tenor el caso de José Cruz, el cual en octubre de 2005 recibió un reconocimiento por parte de MP para su desempeño. Según Miguel Ángel, otro trabajador del mismo grupo, “en los meses anteriores MP ha procedido a despedir más y más gente que ya tenía antigüedad, pues quizás así encuentran la manera de ahorrar”.
Los nueve trabajadores recurrieron inmediatamente a la Junta Local de Conciliación y Arbitraje, pidiendo no sólo la reinstalación sino que un nuevo contrato a tiempo indefinido. Cuando consideraron no haber recibido suficientes garantías por parte de las autoridades laborales (fue consultada también la Procuraduría de Defensa del Trabajo) decidieron hacer público su caso, convocando a la prensa. El 16 de enero sale el caso en las páginas de la prensa local. Finalmente, debido a la presión de los medios, el 26 de enero se realiza la audiencia de conciliación convocada por la Procuraduría. En la audiencia no sólo salió a flote que MP ya había enfrentado quejas por parte de los trabajadores (aunque ninguno, confirmó MP, hubiera pedido la reinstalación), sino que los trabajadores metieron en la mesa sus demandas. En esa ocasión, IBM se deslindó de toda responsabilidad, pues según la empresa “MP es el patrón y quien paga”. Sin embargo, los trabajadores les hicieron notar que MP puede siempre querer mantenerlos en la nómina, la cuestión es si IBM tiene la intención de reaceptarlos en los puestos abandonados. La participación de IBM, aunque en términos legales es nulo, es evidenciada por el mismo abogado que asesoró a los trabajadores: “si bien es cierto que no van a ser (los de IBM) los que indemnizarán a los trabajadores, sí han estado muy insistentes en que el asunto se resuelva por la conciliación, porque en una demanda ellos estarían implicados”. MP todo el tiempo ofreció el 75% del pago de su liquidación. Al cabo de un mes, seis trabajadores aceptaron, mientras que los otros tres demandaron a MP e IBM. Al cabo de tres meses, las partes llegaron a un acuerdo. Definido por parte de los trabajadores “una victoria agria”, el acuerdo consistió en el pago del 100% de su liquidación, el pago de algunas horas extras y el pago del sueldo caído desde que fueron despedidos.

v Trabajo

Tratamos aquí de hablar acerca de las consecuencias materiales de esta fórmula contractual y todo lo que conlleva en el trabajo observándolo con los lentes de los parámetros más comunes como son: las condiciones laborales, la libertad de organización, las prestaciones, el acceso a la información, el salario, trato patronal, el derecho a huelga, reparto de utilidades, estabilidad laboral, el acceso al trabajo.
Es presumible que los trabajadores contratados por MP trabajando en una empresa que los “rentó” a MP, tengan condiciones en el lugar de trabajo similares o iguales a las de un trabajador de la empresa en el mismo puesto. Sólo un testimonio contradice esta situación. Es el caso de Teresa Pérez, trabajadora de IBM contratada por MP, que confirma que “desde la entrada de MP en la empresa, ya no se nos proporcionaban equipos de seguridad”.
Según las palabras del corporativo, también en el aspecto de las libertades de asociación, la facultad de afiliarse a un sindicato u organizarse libremente entre trabajadores está plenamente garantizada. Pero aún cuando pueda ser cierto, lo que seguramente es indudable es que entre los cerca de 200 trabajadores de MP, que trabajan en la gestión del corporativo, no existe algún sindicato. Entre ellos hay trabajadores temporales que esperan conseguir estabilidad laboral en el corporativo mismo. Por el otro lado, la gran mayoría de trabajadores de MP, los casi 300 mil trabajadores que MP renta a las empresas, aunque hubiera la posibilidad de afiliarse al sindicato del sector en que trabaja, suponemos que no sea ni tarea fácil, ni menos deseable. La primera, por ser tan inestables en el lugar de trabajo tanto en las cuotas sindicales como en la participación en campañas y reivindicaciones de larga duración; la segunda, por la misma razón, el trabajador quizás no quiera comprometerse con algo que no siente su propia causa a pesar de serlo, lo que podríamos definir como la enajenación en su último estadio . De la misma forma sabemos de trabajadores que han recibido amenazas de despido por el sólo hecho de hablar de sindicatos. El ambiente en la línea de producción o lugar de trabajo no debe de ser el más sencillo en este sentido.
Por el contrario, desconocemos el acceso a la información del que goza un trabajador de MP. La vocera de MP afirma que en todo momento el trabajador está consciente de la temporalidad de la propia forma contractual y que el trabajador es el que escoge tal destino. Suena razonable que sea cierto, sin embargo es de suponerse al menos una situación: consideramos que el trabajador está todo el tiempo en la ignorancia de las pláticas y acuerdos entre MP y la empresa que lo renta. No sabrá el trabajador cuáles son las exigencias de la empresa que discute y media sólo con MP. Su propio futuro laboral es discutido primero entre dos sujetos, en lugar de uno solo, que comparten los mismos intereses. Será luego MP la encargada de comunicar al trabajador las exigencias de la empresa, su patrón de facto, quitando por la vía de los hechos el espacio de mediación en mano del trabajador en una cualquier situación dialéctica con la empresa. En fin, podríamos decir que en la situación hasta aquí prefigurada, el trabajador entra en un círculo psicológico que lo pone entre un juez y un verdugo. La empresa que juzga el comportamiento, la disciplina, la lealtad y sentencia, mientras MP, el patrón legal, ejecuta. ¿Cómo puede defenderse un trabajador si el cauce legal lo opone a MP mientras quienes deciden son otros? ¿Cuál la actitud frente a estas situaciones? Lo que sabemos por cierto, por diferentes testimonios en este sentido, es que el trabajador nunca tiene en sus manos copia del contrato que firma periódicamente. Esta falta nos parece grave, no sólo en términos de violaciones legales, sino sobre todo en términos de las libertades de decisión drásticamente reducidas para el trabajador.
Por lo que toca a los salarios, revisando la oferta de MP o las vacantes que señala, éstos aparecen en la media del mercado laboral mexicano. De la misma manera, por la misma fuente y también por voz del corporativo, las prestaciones son garantizadas en todos los puestos ofrecidos. En este caso obviamente hay que subrayar el hecho que si bien son garantizadas también resultan discontinuas, por lo tanto precarias. Dicho de otra forma, el trabajador de MP es un trabajador atípico, estando protegido sólo por momentos en su vida laboral.
Acerca del trato que los patrones reservan a los trabajadores rentados a MP alguna bibliografía nos ayuda mencionando casos en la empresa Siderúrgica Lázaro Cárdenas Las Truchas (en el Estado de Michoacán) en que se reporta que la fuerza laboral, además de presentarse más dócil y sumisa, “es objeto de discriminación, marginación y penalización, al operar sin relaciones contractuales de por medio”. Del mismo tenor son los testimonios de los trabajadores de IBM entrevistados, que hablan de abusos verbales, prepotencia, etc. Es luego reportado por diferentes testimonios la existencia de listas en las cuales son incluidos los trabajadores que en algún momento hayan presentado quejas o hayan comenzado algún trámite de protesta. A esta práctica le dicen “boletinaje” y consiste en la inclusión del nombre del trabajador en un listado en manos de MP. Para conocer este listado la única manera resulta ser llamar a MP y, fingiéndose empresario, proporcionar el nombre del trabajador y esperar que Mp emita su juicio.
El derecho a huelga aparece plenamente garantizado. Pero tan sólo leyendo la cláusula 6 del contrato entre MP y empresa, nos percatamos de la alianza estratégica entre los dos sujetos para enfrentar tal eventualidad.
En el aspecto de la repartición de utilidades, el trabajador no goza del reparto de utilidades de la empresa en la cual efectivamente lleva a cabo su actividad laboral. En efeto le toca a MP cumplir con este derecho. En este caso, el reparto de utilidades es mínimo, pues los contratos son de muy corta duración y por ende el reparto de las utilidades.
La estabilidad laboral, garantizada por la LFT, encuentra en estos casos su muerte natural, toda vez que, no sólo se institucionaliza la temporalidad del trabajo, sino más bien se permite a un tercer sujeto (la empresa que renta al trabajador) influir en la relación laboral entre trabajador y empresa que lo contrata, MP, también referido en el contrato MP-cliente . Lo absurdo de la contratación ofrecida por MP, a pesar de que ésta declara contratar por tiempos de seis meses o un año, es la real temporalidad de su contratación. Más trabajadores, de empresas diferentes, atestiguan la contratación mensual. Aunque la relación real, es decir el tiempo de trabajo efectivo, puede durar varios años, lo cierto es que formalmente cada trabajador firma un contrato nuevo cada mes. De tal manera, resulta imposible cobrar antigüedad, sólo por mencionar un ejemplo. Extrañamente, sin embargo, la cobertura ofrecida por el IMSS resulta sin solución de continuidad.
En fin, el acceso al trabajo resulta filtrado por un complejo proceso de selección. Ya mencionamos nuestra experiencia directa, sin embargo vale la pena mencionar los testimonios numerosos de discriminación sucedidos en otros procesos de selección, en los cuales se denuncian preguntas indiscretas acerca de: la vida sexual e íntima de los candidatos, la presencia o no de tatuajes, exámenes de orinas para el embarazo (a pesar de que en la entrevista de trabajo se le pregunte explícitamente a la candidata acerca de su eventual estado de embarazo), pertenencia a algún sindicato (del candidato o familiares del mismo), etc. La selección asume el atmósfera de discriminación cuando ésta se conduce alrededor de la conducta o el comportamiento y no de las capacidades del trabajador, como debería ser.
Más en lo especifico, en un documento de CEREAL aparecen resumidas algunas de las violaciones a los derechos laborales detectadas en la industria electrónica en Jalisco a mano de las empresas de servicio. En el documento se menciona no sólo el proceso de selección, caracterizado por el trato discriminatorio, sino también la “negación de las vacaciones, las reducciones salariales excesivas, los tratos indignos, las extensas jornadas de trabajo que sobrepasan el máximo legal y los intensos ritmos de producción. [...] algunas agencias se niegan a otorgar el pago correspondiente de liquidación ”. Todo lo anterior habla claro de la violación del art. 14 de la LFT .
Dicho lo anterior, resulta evidente cuán conveniente resulte para una empresa contratar trabajadores a través de MP. No sólo la administración de la nómina queda en mano de MP, sino que también la empresa puede gozar de mayor libertad de despido, pues es rescindir un acuerdo – previsto en el contrato entre MP y el cliente – y no un despido directo. La empresa queda más amparada frente reclamos sindicales, pues además de no existir – hasta ahora no se ha detectado – sindicato de los trabajadores contratados por MP, en el contrato entre MP y el cliente queda explicitada la alianza de los dos sujetos frente al trabajador que protesta. Otra ventaja indudable es el ahorro en la repartición de las utilidades, pues los trabajadores de MP no cobran a la empresa en la que trabajan, así como la posibilidad de contratar trabajadores sin antigüedad – por la contratación mensual de la que se habla más arriba - que resultan sin dudad más baratos. En fin, la empresa se quita la molestia de seleccionar y el riesgo de incurrir en acusaciones de discriminación, pues esta función queda delegada a MP.

v La renta de trabajo

Además de lo dicho antes, desde nuestro enfoque podemos añadir que el trabajo – cual sujeto abstracto de estudio - así como lo conocíamos viene cambiando conforme se aplican estas nuevas formas contractuales. No es un cambio que se da en este tiempo, quizás se venga produciendo desde bastante antes. Pero se confirma absolutamente en lo que llamamos “trabajo en renta”. Este comprende una serie de características que superan la visión temporal y sólo temporal del tipo de trabajo ofrecido por MP. Dos aspectos son los que nos interesa mencionar: la generación de inseguridades sicológicas en los trabajadores provisionales; la instauración de un modelo que cambia las horas trabajadas por el acceso a la esfera del derecho, anulando no sólo el cuestionable “derecho al trabajo” mencionado en algunas constituciones políticas nacionales, sino más grave aún anulando la existencia del derecho fundamental a la supervivencia fuera de la esfera laboral. Dicho en otras palabras, no es que se gozan derechos cuando se trabaja, sino que no se gocen cuando no se trabaja.
Según el autor del presente trabajo, a pesar de no ser un experto en el tema de la Psicología del trabajo, esta nueva situación genera miedo e incertidumbre en el trabajador. Por un lado el miedo de perder el trabajo en cualquier momento, por las amenazas directas ya señaladas o por la temporalidad, en ocasiones mensual, del contrato de trabajo. De aquí la incertidumbre que genera esta situación acerca del futuro más próximo. Dicho de otra manera, lo que algunos sociólogos llaman la “sociedad de lo fugaz” no es más que la expresión ampliada de los que sucede en el mundo del trabajo .
Por el fin del presente trabajo, nos interesa subrayar lo antes mencionado acerca de las consecuencias en el ámbito de la organización de los trabajadores. Es real y muy material la imposibilidad de compartir momentos, proyectos y luchas entre los trabajadores sujetos de nuestro discurso. Al mismo tiempo es difícil convencer a un trabajador a participar en algo que sabe abandonará en cierto tiempo, así como enfrentar el hecho de que el patrón puede disponer de la movilidad del trabajador y poderlo cambiar de forma “preventiva” antes de cualquier otra forma represiva. Así el trabajador se ve obligado a repensar su condición a la luz no sólo de las condiciones laborales y los otros parámetros arriba utilizados, sino a la luz de su nueva condición que prescinde del lugar de trabajo, la cadena productiva u la oficina que sea. Es él mismo, su condición de precario, que debe de ser cuestionada.

v Mercado del trabajo

Con lo dicho anteriormente, resulta evidente que el mercado del trabajo se precariza, volviéndose más complejo y apetecible para el patrón. La enorme flexibilidad de los trabajadores, la precariedad de las garantías, se convierten en características esenciales del nuevo mercado del trabajo. Por si fuera necesario añadir males al ya de por sí maltratado mercado laboral mexicano, estas fórmulas contractuales y las consecuencias que generan tienden a abaratar aún más el costo del trabajo. Al mismo tiempo, aún generando formalidad en el mercado del trabajo, habiendo contratos regulares entre trabajador y patrón, conserva la precariedad del trabajo informal. Podría así nulificarse la construcción de imaginario y mitos producida por las políticas gubernamentales acerca de los beneficios del trabajo formal. En este aspecto, resulta paradójica la contradicción para nada aparente sino muy estructural entre el discurso de MP y la práctica ejercida. Por un lado, en las recientes investigaciones realizadas por MP, los documentos producidos, las encuestas llevadas a cabo, todo material público, MP se queja de la falta de talento en el mercado del trabajo. Se organizan encuentros, cursos, se ofrecen asesorías para mejorar este aspecto del perfil del trabajador en venta en el mercado del trabajo mexicano, con tal de vencer este grave problema. Sin embargo, es claro también que la fórmula contractual ofrecida por MP no permite conquistar esa estabilidad que permite, a su vez, tener la oportunidad de desarrollarse profesional y humanamente.

Marco jurídico

Difícil entender los límites legales entre los cuales MP se mueve. Más difícil aún entender cuándo y en cuáles casos MP se acerca a dichos límites.
Un primer punto de referencia es la LFT. MP se puede aparentemente definir según dos articulos de la LFT. El articulo 12 que establece: “Intermediaria es la persona que contrata o interviene en la contratación de otra u otras para que presten servicios a un patrón” y el articulo 13 que afirma: “No serán considerados intermediarios, sino patrones, las empresas establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores”.

v Intermediario

En el caso que MP se ocupe, como lo hace, de selleccionar personal para que éste sea luego contratado por la empresa, el art. 12 se complementa del articulo 14 que determina que “las personas que utilicen intermediarios para la contratación de trabajadores serán responsables de las obligaciones que deriven de esta Ley y de los servicios prestados”, aclarando, en los apartados I y II, que el trabajadores de esta manera contratado tendrá todos los derechos garantizados por la LFT y que el intermediario no podrá cobrar porcentaje alguno del salario del trabajador por el servicio prestado. En el marco de los mismos artículos de la LFT provocan dudas las denuncias informales de trato desigual para los trabajadores contratados por MP con respecto a sus colegas de planta en la misma empresa, así como la evidente falta a la garantía de estabilidad laboral. En este contexto, vale la pena mencionar el art. 86 de la LFT que menciona la necesaria igualdad salarial frente la igualdad de actividad laboral desarrollada. Queda claro, en este aspecto, que MP se configuraría cual simple Agencia de Colocación, tal y como es definida por la legislación vigente, como veremos más adelante.
Además de la LFT, tenemos otros cuatro documentos de referencia.
El primero es el texto redactado por Carlos Reynoso Castillo , investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco, al cual ya nos referimos en ocasiones anteriores. Este documento aporta a nuestra investigación la información que empresas como MP están sujetas al mismo régimen fiscal de las empresas que ofrecen un servicio, sin abundar mucho en este aspecto.
El segundo, el tercero y el cuarto documentos son respectivamente el Convenio 96 de la OIT, el Convenio 181 de la misma organización y el Reglamento de Agencias de Colocación de Trabajadores . Los mencionamos juntos porque trataremos aquí de confrontarlos.
El Convenio 96, emitido en 1949, define las Agencia Retribuidas de Colocación en los siguientes términos: “las agencias de colocación con fines lucrativos, es decir, toda persona, sociedad, institución, oficina u otra organización que sirva de intermediario para procurar un empleo a un trabajador o un trabajador a un empleador, con objeto de obtener de uno u otro un beneficio material directo o indirecto; esta definición no se aplica a los periódicos u otras publicaciones, a no ser que tenga por objeto exclusivo o principal el de actuar como intermediarios entre empleadores y trabajadores”, una definición retomada luego por el Reglamento publicado en el Diario Oficial. Más adelante, el Convenio señala la posibilidad para el país ratificador de escoger entre dos partes (la parte II y la parte III) dependiendo de la voluntad de desaparecer este instituto de colocación o reglamentar su funcionamiento. México, ratificando el Convenio el 1 de marzo de 1991, se adhiere a la parte III que obliga el gobierno a reglamentar el utilizo de estas agencias. México ya tenía un reglamento al respecto, emitido el 23 de noviembre de 1982, sin embargo el nuevo reglamento, arriba mencionado, nulifica el anterior. La parte III del Convenio 96, en el art. 10 especifica el sometimiento constante de las actividades de la Agencia al control del órgano competente, mismo que resulta ser la Secretaria del Trabajo y Previsión Social como el reglamento mexicano especifica. Según el Convenio 96, en el caso especifico, la STPS deberá de vigilar la agencia, otorgar el permiso correspondiente cada año, fijar las tarifas de cobro por las actividades realizadas por la agencia. En el Reglamento se confirma que la STPS ratificará las tarifas del servicio, sin embargo se relaciona que la autorización tendrá una vigencia de 5 años (art. 27 del Reglamento). Queda claro que si hubiera control por parte de la STPS quizás ciertas violaciones mencionadas no ocurrirían.
A este punto vale la pena anotar dos cosas. La primera, que el Convenio 181 de 1997 de la OIT no fue ratificado por México. No conocemos las razones de esta negativa ni podemos excluir un eventual ratificación en el futuro. Sin embargo llaman la atención algunas modificaciones que el Convenio 181 aporta al anterior Convenio 96 y que podrían ser causas directas de la negativa mexicana a su ratificación. El art. 4 dice claramente que los trabajadores contratados por las ahora definidas “agencias de empleo privadas” estarán en condiciones tales que “no se vean privados del derecho de libertad sindical y del derecho a la negociación colectiva”, el cual evidentemente, por lo descrito más arriba, no está absolutamente garantizado. Los contratos son individuales y únicos, aunque puede que respondan a patrones comunes. El art. 6 introduce un tema que, en México, aún está lejos de estar en el centro del escenario: “El tratamiento de los datos personales de los trabajadores por las agencias de empleo privadas deberá: a) efectuarse en condiciones que protejan dichos datos y que respeten la vida privada de los trabajadores, de conformidad con la legislación y la práctica nacionales; b) limitarse a las cuestiones relativas a las calificaciones y experiencia profesional de los trabajadores en cuestión y a cualquier otra información directamente pertinente”. Los módulos que MP pide se rellenen en el momento de la selección, según nos consta por la experiencia realizada (reportada en el punto 8. del presente documento), no contienen ningún apartado que autorice el tratamiento de los datos personales ni se limitan a investigar las informaciones relativas a las experiencias laborales. Las mencionadas listas de “boletinaje” hablan claro en este sentido. No sabemos acerca de la legalidad o no de esas listas, lo cierto es que son de lo más abusivo e ilegítimo se le pueda hacer al historial laboral de cada ciudadano.
Una anotación final: la encargada de MP de relaciones públicas se niega, primero en la entrevista realizada y luego confirmando por teléfono, a colocar MP en el conjunto de las Agencias de Colocación (AC). Según ella, AC es la que cobra el servicio al trabajador. Sabemos, por lo visto arriba, que así no es. La funcionaria, consultada en un segundo momento por vía telefónica, demuestra no conocer siquiera el reglamento que limita el trabajo de su propia empresa. “No queremos que se nos confunda con empresas que han operado de manera fraudulenta”, dice y cierra la conversación.

v Patron

Si al contrario consideramos el articulo 13 de de LFT, las dudas son más numerosas. Efectivamente, MP realiza trabajos para otras empresa con trabajadores propios. Y además es MP misma que en el contrato que estipula con las empresas a las que les presta sus servicios (proveer personal) se define por el articulo 13 . Sin embargo no podemos eximirnos de observar algunas fallas o faltas de claridad en la LFT, lo cual nos lleva a considerar la presencia de huecos importantes para definir las actividades de empresas como MP.
El articulo 13 afirma que será patron quien contrate trabajo a realizarse por cuenta de terceros. Sin embargo afirma también que se le considerará patron sólo y cuando tenga elementos propios. La pregunta que nos hacemos es acerca de qué son los elementos propios. En efecto, si hablaramos de los trabajadores, MP cuenta con ese elemento. Pero si queremos considerar entre los elementos, las herramientas, establecimientos y más bienes moviles e inmoviles para la producción, evidentemente MP no cuenta con estos elementos, pues MP hace trabajar sus trabajadores en las plantas de la empresa que contrata el servicio. De tal manera que MP se escapa a la definición del articulo 13, o bien se aplicaría la segunda parte del articulo 13, la cual dice que “en caso contrario [los intermediarios] serán solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contraídas con los trabajadores”. Si consideramos válida esta hipótesis, aplica también el articulo 15 de la LFT que dice: “En las empresas que ejecuten obras o servicios en forma exclusiva o principal para otra, y que no dispongan de elementos propios suficientes de conformidad con lo dispuesto en el Artículo 13, se observarán las normas siguientes [...]”. Sólo en este primer párrafo surge la duda acerca de qué signifique ejecutar obras en forma principal o exclusiva. La exclusividad no existe, evidentemente. Pero ¿qué significa principal? ¿Porcentajes? Las sucursales de MP en el país en algunos casos son registradas como empresas a parte que si bien son parte del corporativo, bin podemos considerarlas empresas autónomas. En este caso, es evidente que quizás tengan actividad local principal para alguna empresa. Si así fuera, aplican los dos apartados del articulo 15. En el I., “La empresa beneficiaria será solidariamente responsable de las obligaciones contraídas con los trabajadores”, hecho que hemos observado no existir. En el II., “Los trabajadores empleados en la ejecución de las obras o servicios tendrán derecho a disfrutar de condiciones de trabajo proporcionadas a las que disfruten los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa beneficiaria [...]”. Como antes.
A la luz de cuanto dicho hasta ahora, resulta para nosotros evidente la falta de claridad en el marco jurídico para ubicar las actividades de MP. Será, sin duda, un tema por investigar más a fondo.

Negativa del IFAI

No queremos dejar de mencionar, aunque sea brevemente que a lo largo de esta investigación se le han dirigido al Instituto Federal de Acceso a la Información un total de 5 solicitudes de información, mismas que fueron a su vez dirigidas respectivamente a la Junta de Conciliación y Arbitraje, Comisión Federal de Competencia, Servicio de Administración Tributaria, Instituto Mexicano del Seguro Social, Secretaria de la Función Pública. De estas peticiones, sólo una recibió respuesta positiva misma que ya estaba publicada en el sitio de la Secretaría de la Función Pública. Esta información es un listado de licitaciones a empresas privadas para servicios a la pública administración. Sin embargo en el listado no aparecen los nombres de las empresas licitadas, por lo tanto queda la duda si está MP entre éstas.
Será este un tema necesariamente por revisarse

Consideraciones finales acerca de Manpower

Manpower es la empresa más grande en México que ofrece trabajadores temporales a las grandes empresas. Queda demostrado, aunque de forma parcial, que Manpower enfoca su servicio a satisfacer primero las necesidades de las empresas y luego, quizás, las de sus trabajadores. Ejemplo en este sentido es la franqueza con la que la portavoz de Manpower, Laura García, nos explicó el concepto de talento y los fines de la capacitación que proporciona Manpower: satisfacer las exigencias de las empresas-clientes. La misma existencia de otras empresas en el corporativo, como es Right Management, denuncia el hecho de que Manpower se ocupe antes que todo de preparar gente para que respondan las exigencias de las empresas. Al contrario, parece casi nula la preocupación de si el trabajador temporal goce de estabilidad laboral. Si bien es cierto que en sus declaraciones Manpower afirma que el salario debe de ser digno, no menciona que este debería de tener cierta continuidad. Pues sólo de esta manera se garantizaría estabilidad y tranquilidad en la vida del trabajador.

Por un lado Manpower dice preocuparse porque la gente tenga empleo y salarios justos, por el otro está imponiendo la idea de que el trabajo, y por ende el salario y las garantías que este ofrece, pueden ser temporales. La temporalidad del trabajo no depende del trabajador (cuánto y cuándo quiera trabajar) y no es garantía de bienestar para el trabajador. Al mismo tiempo, el sueño de algunos de que el fin del trabajo fordista nos liberará de la dependencia del trabajo mismo para poder gozar los beneficios de servicios y derechos, se frustra toda vez que el tiempo libre resultado de la ausencia de un trabajo (los periodos intersticiales entre una “asignación” y otra), no es efectivamente tiempo libre, sino tiempo de angustia y temor por parte del trabajador que lo ocupa en la búsqueda de otro trabajo.

Al mismo tiempo, Manpower está haciendo cierta presión (aún desconocemos su tamaño) sobre el sistema educativo nacional para que se adapte al modelo productivo vigente. Los cursos, talleres, capacitaciones que Manpower proporciona en efecto van en el sentido de proporcionar a todos la posibilidad de alcanzar cuando menos el nivel básico de educación. A primera vista es un mandato apreciable que Manpower se auto asigna, sin embargo no podemos dejar de sospechar la intención de querer con esto nada más proporcionar trabajadores lo suficientemente preparados para cumplir los roles asignados en las plantas industriales o en las oficinas.

Con todo esto, Manpower se está vendiendo y presentando como la empresa del empleo seguro, la empresa con la cual se puede conseguir aunque sea un empleo temporal. El trabajo que Manpower realiza en el campo de las emociones y creación de sentido es evidente. Con la Gira Nacional de Reclutamiento, Manpower no sólo invierte en la creación de vacantes, sino que también en la creación de ilusión y esperanza. Un ejercito de jóvenes (sobre todo, pero no únicamente) que van a engrosar las filas de los que están dispuestos a todo con tal de conseguir un puesto. Los mismos que desconocen las conquistas del trabajo en el pasado reciente, conquistas que hoy son desmanteladas por el capital apoyado por el gobierno. Se impone la “normalidad” del trabajo temporal a la par de los derechos temporales. Las prestaciones y los derechos de los que el trabajador debe gozar a lo largo de su actividad productiva dependen de las promociones en turno o de las necesidades urgentes de un empresario (sólo para mencionar los ejemplos citados a lo largo del presente texto), y no de la capacidad de producir, etc.

Sin embargo, el problema mayor parece ser la consecuencia más inmediata en el campo laboral. Si una conquista fue alcanzada por el trabajo frente al capital a lo largo del siglo XX éste ha sido la posibilidad de asociarse, organizarse y defenderse. Con este derecho, formalizado en la estructura sindical, se pudo arrancar el contrato colectivo y todas las prestaciones que la moribunda Ley federal del Trabajo garantiza en este país. Con la forma de trabajo propuesta por Manpower no se cancela formalmente este derecho, simplemente se le quita base práctica y material. ¿Cómo podrá un trabajador participar en la vida sindical de sus colegas contratados por la empresa, cuando su patrón es otro? ¿Cómo podrá hacer uso de la solidaridad que está en la base de la organización sindical, cuando sus intereses inmediatos (la relación con el patrón) son distintos? ¿Cómo podrá el trabajador defenderse en el lugar físico de trabajo recurriendo, por la vía de los hechos, al intermediario que es su patrón legal? La consecuencia inmediata, aunque no podamos medirla aún, es la desprotección del trabajador frente a quien lo manda (el jefe en la planta, en la oficina, etc.) que es persona distinta del patrón legal. El trabajador de Manpower hoy está solo. Está solo frente al capital, que se revela ahora ya no en un sujeto, sino al contrario en dos distintos sujetos: aquel que manda en lugar físico de trabajo (con la comprobada posibilidad de abusos, maltratos, despidos fáciles, etc.) y aquel que representa su patrón frente a la ley.

Este tipo de contratación y de modelo de trabajo hoy aún no tiene completa cabida en la legislación vigente, la LFT. Es por esta razón presumible el interés por parte de Manpower para que las anunciadas, pero aún poco claras, modificaciones a la LFT sean realizadas cuanto antes para poder legalizar las prácticas arriba descrita y que MP ya lleva a cabo.

Como lo hemos venido señalando en el presente trabajo y en otras ocasiones, el panorama laboral que se constituye por medio de la contratación ofrecida por Manpower y otras empresas similares apunta definitivamente hacia la precarización laboral, tanto en las condiciones de trabajo, como en el goce pleno de los derechos laborales adquiridos. El horizonte que se perfila coincide con la flexibilidad sin límite alguno. Hemos señalado algunas hipótesis acerca de la dificultad de sindicalizar o cuando menos organizar a los trabajadores temporales (o trabajadores en renta). Más allá de las amenazas que reciben los que quieran organizarse y protestar, hay un evidente conexión entre el estado precario del puesto de trabajo y del contrato y la posibilidad de emprender acciones sindicales en el mismo lugar de trabajo. Con respecto a esto, vale la pena subrayar el hecho de que no podemos permitirnos de exigir a los trabajadores temporales que se organicen por su cuenta como categoría aparte. Resulta evidente, en efecto, que el trabajador que es contratado a través de una agencia estilo Manpower no sale del conjunto de trabajadores de la empresa que lo contrata. Dicho en otras palabras, el trabajador subcontratado, a pesar de ser formalmente parte de otra empresa (Manpower, por ejemplo), no pierde su participación en la cadena productiva de un determinado producto. Por esta razón valdría la pena que las organizaciones sindicales y laborales en general tomaran en cuenta a estos trabajadores como piezas claves de su intervención en determinada empresa. Esto porque el conjunto de trabajadores sigue siendo el mismo ahora simplemente fracturado y precarizado.

Nos permitimos repetir lo dicho en ocasiones anteriores. Estamos frente a la tendencia a individualizar los contratos por un lado, y convertir en temporales las relaciones laborales por el otro. En este contexto, quizás habría que razonar la posibilidad de agregar a la lucha de los derechos laborales del contrato colectivo el planteamiento de la separación entre trabajo y derechos del trabajador, proponiendo la creación de derechos de ciudadanía independientes del tiempo de trabajo de cada uno.



















Bibliografía

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2. Michael Hardt y Antonio Negri, 2002, Impero, Rizzoli, Italia
3. Micheal Hardt y Antonio Negri, 2004, Moltitudine, Rizzoli, Italia
4. Howard Zinn, 2004, People History's of America, Harper-Collins, USA
5. May Brooks, 1998,El otro gringo, La Jornada ed., México
6. Adrián Sotelo, 2003, La reestructuración del mundo del trabajo, superexplotación y nuevos paradigmas de la organización del trabajo, Ed. Itaca, México
7. Enrique Dussel Peters, 2000, Polarizing Mexico, the impact of liberalization strategy, Lynne Rienner, EU
8. Antonio Negri, 1979, Marx oltre Marx. Cuaderno de Trabajo sobre Grundrisse, Feltrinelli, Italia
9. Francisco Zapata, 1998, ‘Flexibilidad y productividad en la Siderúrgica Lázaro Cárdenas Las Truchas (SICARSTA)` en Flexibles y productivos, estudios sobre flexibilidad laboral en México, El Colegio de México, México
10. AA.VV., 2007, Informe sobre condiciones laborales en la industria electrónica en México: trabajadores de la nueva tecnología, CEREAL, México
11. Carlos Reynoso Castillo, 1999, Situación de trabajo y protección de los trabajadores. Estudio del caso de México, Organización Internacional del Trabajo, México
12. Raquel Partida Rocha, 2001, `Nuevas formas de empleo flexible en México: el trabajo subcontratado en las agencias de colocación en Jalisco` en Región y Sociedad, No. 22, Colegio de Sonora, México
13. Periódico Público de el 4 de enero de 2006 al 31 de marzo de 2006, Guadalajara, Jalisco, México

Sitios Internet de referencia:
1. The Outsourcing Institute - The Professional Resource for the Outsourcing Industry
(http://www.outsourcing.com/)
2. Tercerización de Procesos
(http://www.cpa.com.uy/index.htm)
3. STPS-Secretaría del Trabajo y Previsión Social
(http://www.stps.gob.mx/)
4. Sindicato de Telefonistas de la República Mexicana
(http://www.strm.org.mx/)
5. Servicios de Tercerización, Servicomp Compatibles
(http://www.insumoservicomp.com.ar/servicio_de_terciarizacion.asp)
6. Secretaria de Economía
(http://www.economia.gob.mx/)
7. Profeco (Procuraduría Federal del Consumidor)
(http://www.profeco.gob.mx)
8. Plan Nacional de Desarrollo- Presidencia de la República
(http://pnd.presidencia.gob.mx/)
9. Outsourcing Trend
(http://www.offshorexperts.com/index.cfm/fa/map.outsourcing_trend)
10. OIT - Organización Internacional del Trabajo
(http://www.ilo.org/public/spanish/)
11. México Legal
(http://www.mexicolegal.com.mx/Default.htm)
12. Investigación y Desarrollo
(http://www.invdes.com.mx/)
13. Instituto Federal de Acceso a la Información Pública
(http://www.ifai.org.mx/)
14. IDC México
(http://www.idclatin.com/mexico/)
15. Fondazione Marco Biagi
(http://www.csmb.unimo.it/)
16. Uninomade
(http://www.uninomade.org)
17. Dussel-pag-port
(http://dusselpeters.com)
18. Datamonitor - The home of business intelligence
(http://www.datamonitor.com)
19. Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
(http://www.consejo.org.ar/index.htm)
20. Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación A.C.
(http://www.cnime.org.mx)
21. Consejo Coordinador Empresarial
(http://www.cce.org.mx)
22. Comfort Breakdown
(http://www.worksmart.org.uk)
23. INEGI
(http://www.inegi.gob.mx)
24. Biblioteca UAM
(http://docencia.izt.uam.mx/egt/publicaciones/libros/)
25. CEPAL
(http://www.cinu.org.mx/onu/estructura/mexico/c_reg/cepal.htm)
26. OCDE
(http://www.funcionpublica.gob.mx/ocde)
27. Biblioteca Economía UNAM
(http://interno.iiec.unam.mx/biblioteca/)
28. Asociación Mexicana de Estudios del Trabajo :: AMET
(http://www.izt.uam.mx/amet/)
29. ANPIC - Asociación Nacional de Proveedores para la Industria del Calzado
(http://www.anpic.com.mx)
30. Sistema de Información Empresarial Mexicano
(http://www.siem.gob.mx/portalsiem/)
31. IMT Instituto Mexicano de Telemarketing
(http://www.imt.com.mx)

 
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